A stratégia annak a kiválasztása, mely problémákat kezeljük és melyeket nem, és miért éppen most helyes ez a választás. A terv az a fordítás, amely ezt a választást lebontja arra, ki mit tesz, milyen költséggel és mikor. A különbség szemantikusnak tűnik, de a gyakorlatban ez az oka annak, hogy directieteamek anélkül mondanak egymásnak ellent, hogy bárki is észrevenné: az egyik a választásról beszél, a másik a megvalósításról, és mindketten azt hiszik, hogy stratégiáról van szó.
Egy körülbelül 120 fős szolgáltatónál gyakran ott hever egy harminc oldalas stratégiai terv: növekedési célok, új piaci szegmensek, digitalizációs agenda, kultúraváltási program. Minden benne van, határidőkkel és felelősökkel. Ami hiányzik, az a válasz arra a kérdésre, hogy miért ez az öt pont szerepel a listán, és a másik huszonöt miért nem. Ez a mögöttes választás nélkül nem stratégia, csak rendezett kezdeményezések halmaza. Ez akkor válik láthatóvá, amikor a piac ellenszelet fog, és választani kell, melyik kezdeményezés marad félbe — és már senki sem tudja, milyen kritérium alapján kellene dönteni.
Az ellenkezője éppolyan gyakran előfordul. Egy directieteam teljes mértékben egyetért az irányban — például: kevésbé függeni egy nagy ügyféltől —, de ezt az irányt sosem fordították le órákra, rendszerekre vagy módosított jutalékmodellre az értékesítési osztály számára. A megbeszélésen mindenki aláírja a stratégiát, de az azt követő hetek agendáiban semmi sem változik. A stratégia akkor csak mondatként létezik a jegyzőkönyvben, nem irányítóerőként.
A legnehezebb pont nem a stratégia és a terv közötti papíron létező megkülönböztetés, hanem az, hogy a csapaton belül mennyire eltérően gondolkodnak arról, mi is a stratégia. Egy 200 fős gyártóvállalatnál a financieel directeur pontosan meg tudta nevezni a növekedési számot, míg az operationeel directeurnek egészen más képe volt arról, mely ügyfélszegmensek kapnak ehhez prioritást. Mindketten ugyanazt a tervdokumentumot olvasták. Ez a directieleden közötti eltérés az, ahol az öt tengelyen készített zelfplot hasznossá válik: nem azért, hogy valaki igazat kapjon, hanem hogy láthatóvá tegye, hol térnek el az interpretációk, mielőtt ez a megvalósításban késést okozna. Aki kíváncsi arra, hogy ez a saját helyzetében hogyan néz ki, elvégezheti az ingyenes mini-tesztet: tíz kérdés, amely jelzést ad a saját stratégia nyomásprofiljáról, anélkül hogy ehhez tanácsadói beszélgetésre lenne szükség.
Egy tervnek hosszabb a tartóssága, mint azoknak a feltevéseknek, amelyekre épül, és pontosan itt akadnak el sok directieteam. A tervet a megbeszéltek szerint hajtják végre, miközben a piac, a szabályozás vagy a verseny közben már továbblépett. Az, hogy hogyan ismeri fel, hogy egy stratégia elavult, nem attól függ, hogy van-e olyan érzés, hogy valami nem stimmel, hanem egy konkrét összevetéstől a külső kép és azon feltevések között, amelyekre a terv még támaszkodik. Azok a vállalatok, amelyeknek erre nincs rögzített pillanatuk, a különbséget általában csak akkor fedezik fel, amikor egy ügyfél, felügyeleti szerv vagy versenytárs bizonyítja azt nekik. Az, hogy mit tegyünk, ha a piac gyorsabban változik, mint a terv, tehát más kérdés, mint hogy a terv az ütemterv szerint halad-e — arról szól, hogy a terv még a helyes problémáról szól-e. Erről bővebben itt olvashat: mit tegyünk, ha a piac gyorsabban változik, mint a tervünk.
Egy stratégiai választás, amelynek okát nem rögzítették, a következő directiewisseling alkalmával már nem rekonstruálható — és ekkor gyakran jogtalanul tévedésnek minősítik, míg a választás pillanatában a körülmények talán teljesen logikusak voltak. Rögzíteni, hogyan indokolta egy stratégiai választást, tehát nem csak elszámolási kérdés, hanem az egyetlen módja annak, hogy később megítélhető legyen, elavult-e a választás, vagy a megvalósítás marad el a kívánttól. Az, hogy ez a rögzítés milyen formát ölthet, itt olvasható: hogyan rögzíti, miért hozott egy stratégiai választást. Az is fontos, ki üljön a szobában, amikor ezt a választást felülvizsgálják: ki vegyen részt egy stratégiai reviewban határozza meg ugyanis, hogy a directieleden közötti eltérés láthatóvá válik-e a megvalósítás elakadása előtt, vagy csak azután.
Az első lépés nem a terv átírása, hanem annak felmérése, hogy a jelenlegi terv még olyan választást tükröz-e, amelyet az egész csapat ugyanúgy ért. Ez nem igényel új projektet, csak egy őszinte kép egymás mellé állítását. Amint ez a kép megvan, a kérdés automatikusan elmozdul: a 'mi a stratégiánk'-ról a 'mit jelent ez a holnapi agendák, órák és rendszerek számára' kérdésre. Ez a fordítási lépés — témákból feladatokká, órákká és személyenkénti felelősségekké — pontosan az, amire a ftetoai.com werkscanját alkalmazzák, azoknak, akik szeretnék tudni, mit jelent egy besluitagenda konkrétan aszerint, ki milyen munkát fog végezni.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.