Μια στρατηγική είναι η επιλογή ποια προβλήματα αντιμετωπίζετε και ποια όχι, και γιατί αυτή η επιλογή είναι σωστή αυτή τη στιγμή. Ένα σχέδιο είναι η μετάφραση αυτής της επιλογής σε ποιος κάνει τι, με ποιο προϋπολογισμό και σε ποια στιγμή. Η διαφορά φαίνεται σημασιολογική, αλλά στην πράξη είναι ο λόγος που οι διευθυντικές ομάδες έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους χωρίς να το συνειδητοποιεί κανείς: ο ένας μιλάει για την επιλογή, ο άλλος για την εκτέλεση, και και οι δύο πιστεύουν ότι μιλούν για στρατηγική.
Σε έναν πάροχο υπηρεσιών με περίπου 120 εργαζομένους, συχνά υπάρχει ένα στρατηγικό σχέδιο τριάντα σελίδων στο ράφι: στόχοι ανάπτυξης, νέα τμήματα αγοράς, μια ατζέντα ψηφιοποίησης, ένα πρόγραμμα αλλαγής κουλτούρας. Όλα αναγράφονται, με προθεσμίες και υπεύθυνους. Αυτό που λείπει είναι η απάντηση στο ερώτημα γιατί αυτά τα πέντε σημεία βρίσκονται στη λίστα και τα άλλα είκοσι όχι. Χωρίς αυτή την υποκείμενη επιλογή, δεν πρόκειται για στρατηγική αλλά για μια τακτοποιημένη συλλογή πρωτοβουλιών. Αυτό γίνεται ορατό τη στιγμή που η αγορά δυσκολεύει και πρέπει να επιλεγεί ποια πρωτοβουλία θα μείνει στην άκρη — και κανείς δεν ξέρει πλέον ποιο κριτήριο ισχύει.
Το αντίστροφο συμβαίνει εξίσου συχνά. Μια διευθυντική ομάδα συμφωνεί απόλυτα ως προς την κατεύθυνση — για παράδειγμα: λιγότερη εξάρτηση από έναν μεγάλο πελάτη — αλλά αυτή η κατεύθυνση δεν έχει ποτέ μεταφραστεί σε ώρες, συστήματα ή ένα προσαρμοσμένο μοντέλο προμηθειών για το τμήμα πωλήσεων. Όλοι υπογράφουν τη στρατηγική στη συνάντηση, αλλά στις ατζέντες των επόμενων εβδομάδων τίποτα δεν αλλάζει. Η στρατηγική υπάρχει τότε μόνο ως πρόταση στα πρακτικά, όχι ως καθοδήγηση.
Το πιο δύσκολο σημείο δεν είναι η διάκριση μεταξύ στρατηγικής και σχεδίου στα χαρτί, αλλά η διασπορά εντός της ομάδας ως προς το τι *είναι* η στρατηγική. Σε μια βιομηχανική επιχείρηση 200 ατόμων, ο οικονομικός διευθυντής μπορούσε να αναφέρει επακριβώς τον στόχο ανάπτυξης, ενώ ο διευθυντής λειτουργιών είχε εντελώς διαφορετική εικόνα για το ποια τμήματα πελατών θα είχαν προτεραιότητα για αυτό. Και οι δύο είχαν διαβάσει το ίδιο έγγραφο σχεδίου. Αυτού του είδους η διασπορά μεταξύ μελών της διεύθυνσης είναι ακριβώς το σημείο όπου μια αυτο-χαρτογράφηση σε πέντε άξονες γίνεται χρήσιμη: όχι για να αποδειχθεί ποιος έχει δίκιο, αλλά για να γίνει ορατό πού διαφέρουν οι ερμηνείες προτού αυτό προκαλέσει καθυστέρηση στην εκτέλεση. Όποιος θέλει να δει πώς αυτό φαίνεται στη δική του κατάσταση, μπορεί να κάνει το δωρεάν μίνι τεστ: δέκα ερωτήσεις που δίνουν μια ένδειξη του προφίλ πίεσης της δικής του στρατηγικής, χωρίς να απαιτείται συμβουλευτική συνάντηση για αυτό.
Ένα σχέδιο έχει μεγαλύτερη διάρκεια ζωής από τις υποθέσεις στις οποίες βασίζεται, και εκεί κολλάνε πολλές διευθυντικές ομάδες. Το σχέδιο εκτελείται όπως συμφωνήθηκε, ενώ η αγορά, η νομοθεσία ή ο ανταγωνισμός έχουν στο μεταξύ προχωρήσει. Το πώς αναγνωρίζετε ότι μια στρατηγική έχει ξεπεραστεί δεν εξαρτάται από το συναίσθημα ότι κάτι δεν πάει καλά, αλλά από έναν συγκεκριμένο έλεγχο μεταξύ της εικόνας από έξω και των υποθέσεων στις οποίες εξακολουθεί να βασίζεται το σχέδιο. Οι επιχειρήσεις που δεν έχουν σταθερή στιγμή για αυτό, ανακαλύπτουν συνήθως τη διαφορά μόνο όταν ένας πελάτης, μια εποπτική αρχή ή ένας ανταγωνιστής το αποδεικνύει για αυτές. Τι να κάνετε όταν η αγορά αλλάζει ταχύτερα από το σχέδιο είναι λοιπόν ένα διαφορετικό ερώτημα από το αν το σχέδιο βρίσκεται εντός χρονοδιαγράμματος — έχει να κάνει με το αν το σχέδιο εξακολουθεί να αφορά το σωστό πρόβλημα. Περισσότερα σχετικά με αυτό βρίσκονται στο τι κάνετε όταν η αγορά αλλάζει ταχύτερα από το σχέδιό σας.
Μια στρατηγική επιλογή χωρίς καταγεγραμμένο λόγο δεν μπορεί πλέον να ανασυσταθεί στην επόμενη αλλαγή διεύθυνσης — και τότε συχνά θεωρείται λανθασμένα σφάλμα, ενώ οι συνθήκες τη στιγμή της επιλογής ίσως ήταν εντελώς λογικές. Η καταγραφή του πώς τεκμηριώσατε μια στρατηγική επιλογή δεν είναι λοιπόν μόνο ζήτημα λογοδοσίας, είναι ο μόνος τρόπος να κρίνετε αργότερα αν η επιλογή έχει ξεπεραστεί ή αν η εκτέλεση υπολείπεται. Πώς μπορεί να φαίνεται αυτή η καταγραφή, εξηγείται στο πώς καταγράφετε γιατί κάνατε μια στρατηγική επιλογή. Σχετικό είναι επίσης ποιος πρέπει να βρίσκεται στο δωμάτιο όταν αναθεωρείται αυτή η επιλογή: ποιος πρέπει να συμμετέχει σε μια επανεξέταση στρατηγικής καθορίζει δηλαδή αν η διασπορά μεταξύ μελών της διεύθυνσης γίνεται ορατή πριν κολλήσει η εκτέλεση, ή μόνο μετά.
Το πρώτο βήμα δεν είναι η επανασυγγραφή του σχεδίου, αλλά ο έλεγχος αν το τρέχον σχέδιο εξακολουθεί να αντικατοπτρίζει μια επιλογή που όλη η ομάδα κατανοεί με τον ίδιο τρόπο. Αυτό δεν απαιτεί νέα διαδικασία, μόνο μια ειλικρινή σύγκριση εικόνων δίπλα-δίπλα. Μόλις υπάρχει αυτή η εικόνα, το ερώτημα μετατοπίζεται αυτόματα: από «ποια είναι η στρατηγική μας» σε «τι σημαίνει αυτό για τις ατζέντες, τις ώρες και τα συστήματα του αύριο». Αυτή η μετάφραση — από θέματα σε καθήκοντα, ώρες και ευθύνες ανά άτομο — είναι ακριβώς το σημείο όπου χρησιμοποιείται η εργασιακή σάρωση στο ftetoai.com, για όποιον θέλει να ξέρει τι σημαίνει συγκεκριμένα μια ατζέντα αποφάσεων για το ποιος θα κάνει ποια εργασία.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.