Uma estratégia é a escolha de quais problemas se aborda e quais não, e porque é que essa escolha é a certa neste momento. Um plano é a tradução dessa escolha para quem faz o quê, com que orçamento e em que momento. A diferença parece semântica, mas na prática é a razão pela qual as equipas de direção se contradizem sem que ninguém se aperceba disso: um fala sobre a escolha, o outro sobre a execução, e ambos pensam que estão a falar de estratégia.
Num prestador de serviços de cerca de 120 colaboradores, existe frequentemente um plano estratégico de trinta páginas na prateleira: objetivos de crescimento, novos segmentos de mercado, uma agenda de digitalização, um percurso cultural. Está tudo lá, com prazos e responsáveis. O que falta é a resposta à pergunta de porque é que estes cinco pontos estão na lista e os outros vinte não. Sem essa escolha subjacente, não é uma estratégia mas sim um conjunto ordenado de iniciativas. Isso só se torna visível no momento em que o mercado corre mal e é preciso escolher qual iniciativa fica para trás — e já ninguém sabe qual é o critério a aplicar.
O inverso acontece com a mesma frequência. Uma equipa de direção está totalmente de acordo quanto ao rumo — por exemplo: tornar-se menos dependente de um único grande cliente — mas esse rumo nunca foi traduzido em horas, sistemas ou um modelo de comissões ajustado para o departamento de vendas. Todos subscrevem a estratégia na reunião, mas nas agendas das semanas seguintes nada muda. A estratégia existe então apenas como frase na ata, não como orientação.
O ponto mais difícil não é a distinção entre estratégia e plano no papel, mas a dispersão dentro da equipa sobre o que é a estratégia. Numa empresa de produção de 200 pessoas, o diretor financeiro conseguia indicar exatamente o número de crescimento, enquanto o diretor operacional tinha uma ideia completamente diferente sobre quais os segmentos de clientes que teriam prioridade para isso. Ambos tinham lido o mesmo documento de plano. Esse tipo de dispersão entre membros da direção é exatamente onde um autoperfil em cinco eixos se torna útil: não para ter razão, mas para tornar visível onde as interpretações divergem antes de isso causar atrasos na execução. Quem quiser saber como isso se apresenta na sua própria situação pode fazer o mini-teste gratuito: dez perguntas que dão uma indicação do perfil de pressão da própria estratégia, sem que seja necessária uma consulta de aconselhamento para isso.
Um plano tem uma validade mais longa do que os pressupostos em que se baseia, e é aí que muitas equipas de direção ficam presas. O plano é executado conforme acordado, enquanto o mercado, a regulamentação ou a concorrência já avançaram entretanto. Como reconhecer que uma estratégia está desatualizada não depende da sensação de que algo não bate certo, mas de um teste concreto entre a imagem do exterior e os pressupostos em que o plano ainda se apoia. As empresas que não têm um momento fixo para isso descobrem geralmente a diferença apenas quando um cliente, um regulador ou um concorrente o demonstra por elas. O que fazer quando o mercado muda mais rápido do que o plano é, portanto, uma questão diferente de saber se o plano está a cumprir o calendário — trata-se de saber se o plano ainda incide sobre o problema certo. Mais informações sobre isto em o que fazer quando o mercado muda mais rápido do que o seu plano.
Uma escolha estratégica sem uma razão registada torna-se irrecuperável na próxima mudança de direção — e é então frequentemente e erradamente tomada por um engano, quando as circunstâncias no momento da escolha talvez fossem perfeitamente lógicas. Registar como se fundamentou uma escolha estratégica não é, portanto, apenas uma questão de prestação de contas, é a única forma de mais tarde se poder avaliar se a escolha está desatualizada ou se é a execução que está a falhar. Como esse registo pode ser feito está explicado em como se regista porque se fez uma escolha estratégica. Também é relevante saber quem deve estar presente na sala quando essa escolha é revista: quem deve participar numa revisão de estratégia determina, de facto, se a dispersão entre membros da direção se torna visível antes de a execução encravar, ou só depois.
O primeiro passo não é reescrever o plano, mas verificar se o plano atual ainda reflete uma escolha que toda a equipa entende da mesma forma. Isso não exige um novo percurso, apenas confrontar honestamente as diferentes perspetivas. Assim que essa imagem exista, a pergunta muda automaticamente: de 'qual é a nossa estratégia' para 'o que é que isto significa para as agendas, as horas e os sistemas de amanhã'. Essa tradução — de temas para tarefas, horas e responsabilidades por pessoa — é exatamente onde o werkscan em ftetoai.com é utilizado, para quem quer saber o que uma agenda de decisão significa concretamente para quem vai fazer que trabalho.
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