O senhor não reconhece uma estratégia desatualizada por uma data num documento, mas sim pelo fosso entre o que acontece fora e o que ainda se acredita dentro. Assim que a direção deixa de estar de acordo entre si sobre o que se passa lá fora, ou está de acordo sobre o mundo exterior mas já não sobre o rumo próprio, esse é o sinal.
O difícil é que este fosso raramente se torna visível de forma abrupta. Não há um sistema que avaria, nem alarme de incêndio. A estratégia continua na gaveta, os números trimestrais ainda são aceitáveis, e ainda assim algo já não parece tão claro. Os sinais abaixo são a forma de testar essa sensação em vez de a ignorar.
Numa empresa de produção com cerca de 120 colaboradores, cada reunião de direção era sobre o progresso dos projetos: estamos dentro do prazo, vamos cumprir o prazo, quem trata da ação X. Ninguém colocava já a questão de saber se os pressupostos da última estratégia ainda estavam corretos. Quando essa pergunta foi finalmente feita, verificou-se que metade da equipa pensava que um grande cliente continuaria a crescer, enquanto a outra metade já via sinais de contração nesse cliente. Essa diferença nunca tinha sido discutida, porque as reuniões eram apenas sobre execução. Uma estratégia que já não é questionada não é necessariamente ainda válida, apenas já não é testada.
A regulamentação, a tecnologia, o comportamento dos clientes ou os movimentos da concorrência não param, mesmo em setores calmos. Uma estratégia desatualizada é muitas vezes reconhecível pelo facto de a imagem externa de há três anos ainda ser o ponto de partida interno. Num prestador de serviços com cerca de 80 pessoas, a estratégia tinha sido construída sobre o pressuposto de que a aquisição junto dos clientes passava por relações pessoais. Dois anos depois, a maior parte passava por plataformas digitais de concursos, mas isso nunca tinha sido discutido como um facto estratégico, foi tratado como um pormenor operacional. A forma como se coloca sistematicamente essa imagem externa em confronto com a imagem interna está descrita em o que é o pensamento outside-in na prática.
Este é talvez o sinal mais subestimado. No papel há consenso: todos aprovaram a estratégia. Mas assim que se pede a cada membro da direção, separadamente, para posicionar o rumo em vários eixos, sem consulta prévia, surge dispersão. Um vê a empresa como líder de custos, outro como jogador de nicho com margem premium. Um pensa que o crescimento deve vir de novos clientes, outro através de mais receita junto de clientes existentes. Essa dispersão é frequentemente sobreposta nas reuniões pela voz mais alta ou pela função mais elevada, dando a impressão de que há acordo. Um breve autoposicionamento de cada membro da direção, preenchido separadamente, coloca essa diferença em cima da mesa sem discussão. Quem se interroga sobre quais os papéis que devem participar nisso, encontra o contexto em quem deve participar numa revisão de estratégia.
Há uma diferença entre uma estratégia e um planeamento de atividades. Uma estratégia descreve uma escolha: isto sim, aquilo explicitamente não. Um plano descreve quem faz o quê e quando. Se a apresentação da estratégia continua a aparecer na atualização trimestral, mas já ninguém consegue explicar que escolha estava por trás dela ou por que motivo essa escolha fazia sentido na altura, o documento tornou-se um plano sem estratégia por trás. A diferença entre estes dois conceitos é aprofundada em qual é a diferença entre uma estratégia e um plano.
Uma estratégia não precisa de mudar todos os trimestres para se manter atual, mas se já ninguém na direção souber quando os pressupostos foram confrontados com a realidade pela última vez, isso já é, por si só, um sinal. Em muitas empresas entre os 50 e os 300 colaboradores, esse último teste remonta a anos, enquanto o mercado, nesse período, não parou. A frequência com que esse teste é realmente necessário depende do setor e do ritmo de mudança nele; isso está desenvolvido em com que frequência se deve reajustar uma estratégia.
Estes sinais são difíceis de constatar através de uma conversa, precisamente porque a conversa é o local onde a dispersão é apagada. Uma indicação obtém-se mais rapidamente com o mini-teste gratuito de dez perguntas, que dá uma primeira imagem do seu próprio perfil de pressão nos cinco eixos. Se o resto da direção preencher esse teste separadamente, o senhor vê em poucos minutos se há de facto acordo ou apenas a aparência dele.
O que conta depois não é o relatório em si, mas o que os temas sinalizados significam para a organização: cada tema de uma agenda de decisão traduz-se em tarefas, em horas e em sistemas que alguém tem de manter. Quem quiser saber o que isso significa em concreto para quem vai fazer o quê, encontra a resposta no scan de trabalho em ftetoai.com.
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