Wann ist Ihre Strategie eigentlich abgelaufen?

Sie erkennen eine veraltete Strategie nicht an einem Datum in einem Dokument, sondern an der Lücke zwischen dem, was sich draußen abspielt, und dem, was drinnen noch geglaubt wird. Sobald sich die Geschäftsführung untereinander nicht mehr einig ist über das, was draußen spielt, oder sich zwar einig ist über die Außenwelt, aber nicht mehr über den eigenen Kurs, ist das das Signal.

Das Schwierige ist, dass diese Lücke selten unübersehbar sichtbar wird. Es gibt kein umfallendes System, keinen Feueralarm. Die Strategie bleibt in der Schublade liegen, die Quartalszahlen sind noch akzeptabel, und dennoch fühlt sich etwas nicht mehr klassisch an. Die untenstehenden Signale sind die Methode, um dieses Gefühl zu prüfen, statt es zu ignorieren.

Das erste Signal: Diskussionen drehen sich um den Plan, nicht um die Annahmen dahinter

Bei einem Produktionsunternehmen mit rund 120 Mitarbeitern ging es in jeder Geschäftsführungssitzung um den Fortschritt von Projekten: Liegen wir im Zeitplan, schaffen wir die Deadline, wer übernimmt Aktion X. Niemand stellte mehr die Frage, ob die Annahmen aus der letzten Strategie noch zutrafen. Als diese Frage schließlich gestellt wurde, stellte sich heraus, dass die Hälfte des Teams dachte, ein großer Kunde würde weiter wachsen, während die andere Hälfte bereits Signale eines Rückgangs bei diesem Kunden sah. Dieser Unterschied war nie besprochen worden, weil sich die Sitzungen nur um die Umsetzung drehten. Eine Strategie, die nicht mehr hinterfragt wird, ist nicht unbedingt noch gültig, sie ist nur nicht mehr geprüft.

Das zweite Signal: Die Außenwelt hat sich verändert, das interne Bild nicht

Regulierung, Technologie, Kundenverhalten oder Wettbewerbsbewegungen stehen nicht still, auch nicht in ruhigen Branchen. Eine veraltete Strategie erkennt man oft daran, dass das externe Bild von vor drei Jahren immer noch der interne Ausgangspunkt ist. Bei einem Dienstleister mit etwa 80 Mitarbeitern war die Strategie auf der Annahme aufgebaut, dass der Einkauf bei Kunden über persönliche Beziehungen lief. Zwei Jahre später lief der Großteil über digitale Ausschreibungsplattformen, aber das war nie als strategischer Fakt besprochen worden, es wurde als operatives Detail behandelt. Wie man dieses Außenbild systematisch gegen das interne Bild stellt, ist beschrieben bei was ist Outside-in-Denken in der Praxis.

Das dritte Signal: Die Geschäftsführung ist sich untereinander nicht einig, sagt aber, sie sei es

Dies ist vielleicht das am meisten unterschätzte Signal. Auf dem Papier gibt es Konsens: Alle haben die Strategie genehmigt. Aber sobald man jedes Mitglied der Geschäftsführung einzeln bittet, den Kurs auf mehreren Achsen zu verorten, ohne vorherige Abstimmung, entsteht Streuung. Der eine sieht das Unternehmen als Kostenführer, der andere als Nischenanbieter mit Premium-Marge. Der eine denkt, Wachstum müsse über neue Kunden kommen, der andere über mehr Umsatz bei bestehenden Kunden. Diese Streuung wird in Sitzungen oft von der lautesten Stimme oder der höchsten Position überstimmt, sodass es aussieht, als gäbe es Übereinstimmung. Eine kurze Selbstverortung jedes Geschäftsführungsmitglieds, unabhängig voneinander ausgefüllt, legt diesen Unterschied ohne Diskussion auf den Tisch. Wer sich fragt, welche Rollen dabei mitwirken sollten, findet den Hintergrund bei wer sollte an einem Strategie-Review teilnehmen.

Das vierte Signal: Das Dokument lebt noch, die Entscheidungen nicht mehr

Es gibt einen Unterschied zwischen einer Strategie und einer Aktivitätenplanung. Eine Strategie beschreibt eine Entscheidung: dies ja, das explizit nicht. Ein Plan beschreibt, wer was wann tut. Wenn die Strategiepräsentation im Quartalsupdate immer noch auftaucht, aber niemand mehr erklären kann, welche Entscheidung dahintersteckte oder warum diese Entscheidung damals logisch war, ist das Dokument zu einem Plan ohne Strategie dahinter geworden. Der Unterschied zwischen beidem wird weiter ausgeführt bei was ist der Unterschied zwischen einer Strategie und einem Plan.

Das fünfte Signal: Niemand kann sagen, wann sie zuletzt geprüft wurde

Eine Strategie muss sich nicht jedes Quartal ändern, um aktuell zu bleiben, aber wenn niemand in der Geschäftsführung mehr weiß, wann die Annahmen zuletzt mit der Wirklichkeit abgeglichen wurden, ist das selbst schon ein Signal. Bei vielen Unternehmen zwischen 50 und 300 Mitarbeitern liegt diese letzte Prüfung Jahre zurück, während der Markt in dieser Zeit nicht stillgestanden hat. Wie oft diese Prüfung eigentlich nötig ist, hängt von der Branche und dem Veränderungstempo darin ab; das ist ausgeführt bei wie oft muss man eine Strategie neu ausrichten.

Was Sie jetzt tun können

Diese Signale lassen sich in einem Gespräch schwer feststellen, weil ein Gespräch gerade der Ort ist, an dem die Streuung geglättet wird. Eine erste Einschätzung erhalten Sie schneller mit dem kostenlosen Mini-Test aus zehn Fragen, der ein erstes Bild Ihres eigenen Druckprofils auf den fünf Achsen liefert. Füllt der Rest der Geschäftsführung diesen Test separat aus, sehen Sie innerhalb weniger Minuten, ob tatsächlich Übereinstimmung besteht oder nur der Schein davon.

Was danach zählt, ist nicht der Bericht selbst, sondern was die erkannten Themen für die Organisation bedeuten: Jedes Thema aus einer Entscheidungsagenda übersetzt sich in Aufgaben, in Stunden und in Systeme, die jemand pflegen muss. Wer wissen möchte, was das konkret für wen bedeutet, findet die Antwort im Arbeitsscan auf ftetoai.com.