Verouden strategian tunnistaa harvoin päivämäärästä dokumentissa, vaan kuilusta sen välillä, mitä ulkopuolella tapahtuu ja mitä sisäisesti vielä uskotaan. Sillä hetkellä, kun johto ei ole enää keskenään yksimielinen siitä, mitä ulkopuolella tapahtuu, tai on samaa mieltä ulkomaailmasta mutta ei enää omasta kurssista, se on signaali.
Hankalaa on, että tämä kuilu harvoin näkyy raa'asti. Ei ole kaatuvaa järjestelmää, ei palohälytystä. Strategia jää laatikkoon, kvartaaliluvut ovat vielä hyväksyttäviä, ja silti jokin ei enää tunnu klassiselta. Alla olevat signaalit ovat tapa testata sitä tunnetta sen sivuuttamisen sijaan.
Noin 120 työntekijän tuotantoyrityksessä jokainen johtoryhmän kokous käsitteli projektien etenemistä: pysytäänkö aikataulussa, saavutetaanko määräaika, kuka hoitaa toimenpiteen X. Kukaan ei enää kysynyt, pitävätkö viimeisimmän strategian olettamukset vielä paikkansa. Kun kysymys viimein esitettiin, kävi ilmi, että puolet tiimistä uskoi suuren asiakkaan jatkavan kasvuaan, kun taas toinen puoli näki jo merkkejä kyseisen asiakkaan supistumisesta. Tätä eroa ei ollut koskaan käsitelty, koska kokoukset koskivat vain toteutusta. Strategia, jota ei enää kyseenalaisteta, ei ole välttämättä enää pätevä, sitä ei vain enää testata.
Sääntely, teknologia, asiakaskäyttäytyminen tai kilpailijoiden liikkeet eivät pysähdy, eivät myöskään rauhallisilla toimialoilla. Vanhentuneen strategian tunnistaa usein siitä, että kolme vuotta sitten vallinnut ulkoinen kuva on edelleen sisäinen lähtökohta. Noin 80 hengen palveluyrityksessä strategia oli rakennettu olettamukselle, että asiakkaiden hankinnat kulkivat henkilökohtaisten suhteiden kautta. Kaksi vuotta myöhemmin suurin osa kulki digitaalisten hankintajärjestelmien kautta, mutta tätä ei koskaan käsitelty strategisena seikkana, se käsiteltiin operatiivisena yksityiskohtana. Miten tämä ulkoinen kuva asetetaan järjestelmällisesti sisäisen kuvan rinnalle, on kuvattu kohdassa mitä outside-in-ajattelu tarkoittaa käytännössä.
Tämä on ehkä aliarvioiduin signaali. Paperilla vallitsee yksimielisyys: kaikki ovat hyväksyneet strategian. Mutta kun kysyt jokaiselta johtoryhmän jäseneltä erikseen, ilman ennakkoon käytyä keskustelua, sijoittamaan kurssin useille akseleille, syntyy hajontaa. Yksi näkee yrityksen kustannusjohtajana, toinen nichetoimijana premium-katteella. Yksi ajattelee, että kasvun on tultava uusista asiakkaista, toinen että olemassa olevien asiakkaiden liikevaihdon kasvusta. Tämä hajonta jää kokouksissa usein äänekkäimmän puheenvuoron tai korkeimman aseman alle, jolloin syntyy vaikutelma yhteisymmärryksestä. Lyhyt itsearviointi, jonka jokainen johtoryhmän jäsen täyttää erikseen muista riippumatta, tuo tämän eron pöydälle ilman keskustelua. Kuka pohtii, mitkä roolit tähän tulisi ottaa mukaan, löytää taustatiedot kohdasta kenen tulisi osallistua strategiakatsaukseen.
Strategian ja toimintasuunnitelman välillä on ero. Strategia kuvaa valinnan: tämä kyllä, tuo nimenomaan ei. Suunnitelma kuvaa, kuka tekee mitä ja milloin. Jos strategiaesitys palaa vielä kvartaalikatsauksessa, mutta kukaan ei enää osaa selittää, mikä valinta sen takana oli tai miksi se valinta oli tuolloin looginen, dokumentista on tullut suunnitelma vailla sen takana olevaa strategiaa. Näiden kahden ero käydään tarkemmin läpi kohdassa mikä on ero strategian ja suunnitelman välillä.
Strategian ei tarvitse muuttua joka kvartaali pysyäkseen ajan tasalla, mutta jos kukaan johdossa ei enää tiedä, milloin olettamuksia on viimeksi verrattu todellisuuteen, se on itsessään signaali. Monissa 50–300 työntekijän yrityksissä tämä viimeisin testi on vuosien takaa, vaikka markkina ei ole tänä aikana pysähtynyt. Kuinka usein tämä testi oikeastaan tarvitaan, riippuu toimialasta ja sen muutosvauhdista; se on kuvattu kohdassa kuinka usein strategia tulisi päivittää.
Näitä signaaleja on vaikea todeta keskustelun avulla, koska keskustelu on juuri se paikka, jossa hajonta pyyhitään pois. Nopeamman käsityksen saatte ilmaisesta kymmenen kysymyksen minitestistä, joka antaa alustavan kuvan omasta painotusprofiilistanne viidellä akselilla. Jos muu johto täyttää testin erikseen, näette muutamassa minuutissa, vallitseeko todellinen yhteisymmärrys vai vain sen näennäisyys.
Sen jälkeen tärkeää ei ole raportti itsessään, vaan se, mitä havaitut teemat tarkoittavat organisaatiolle: kukin päätösagendan teema muuttuu tehtäviksi, tunneiksi ja järjestelmiksi, joita jonkun on ylläpidettävä. Kuka haluaa tietää, mitä tämä konkreettisesti tarkoittaa sen suhteen, kuka tekee mitä, löytää vastauksen työscan-palvelusta osoitteessa ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.