Sääntely pääsee johdon agendalle sitten, kun se on kytketty päätökseen, jolla on päivämäärä, sen sijaan että se olisi vain tiedoksianto vaille jatkoa. Se vaatii kiinteän hetken, jolloin ulkopuolen kuva — mitä lainsäädännössä ja sääntelyssä on tulossa — asetetaan rinnalle omien suunnitelmien kanssa, kiinteässä muodossa, joka ei riipu siitä, kuka sattuu muistamaan asian kokouksessa.
Useimmissa johtoryhmän kokouksissa sääntely on tiedoksianto: joku on lukenut jotain, mainitsee sen lyhyesti, ja kokous jatkuu liikevaihtolukuihin. Mikään mekanismi ei tuo asiaa takaisin. 50–300 työntekijän yrityksessä kukaan ei usein työskentele täysipäiväisesti compliance-asioiden parissa; se on operatiivisen johtajan tai talousjohtajan huomioalue, kaiken muun jo pöydällä olevan lisäksi. Ilman kiinteää toistuvaa hetkeä aihe katoaa, kunnes se tunkeutuu esiin — määräaika, sakko, asiakkaan selvityspyyntö. Silloin se ei ole enää strateginen keskustelu vaan tulipalon sammuttamista.
Sääntely toimii parhaiten, kun sitä ei käsitellä erikseen, vaan se on kiinteä osa samaa yleiskatsausta, jossa käsitellään myös markkinatrendejä ja kilpailijoiden liikkeitä. Tämä yleiskatsaus — kuva ulkopuolelta — saa painoarvoa vasta, kun se asetetaan kuvan rinnalle sisäpuolelta: mitä johtoryhmän jäsenet itse ajattelevat kiireellisyydestä, ja ovatko he siitä keskenään samaa mieltä. Usein tämä toinen kerros osoittautuu ensimmäistä kiinnostavammaksi. Johtaja, joka näkee uuden raportointivelvoitteen tulevana ongelmana, ja toinen, joka pitää sitä jälkikäteen hoidettavana rutiinitehtävänä, ovat käytännössä eri mieltä siitä, kuinka paljon aikaa ja kapasiteettia siihen tarvitaan. Tämän hajonnan näkyväksi tekeminen on usein ensimmäinen askel, jolla sääntely nostetaan vapaaehtoisesta agendan arvoiseksi.
Rakenteellinen tarkoittaa: kiinteällä välillä, ei uutisten perusteella. Neljännesvuosittainen hetki, jolloin sama kysymys palaa — mikä muuttuu meihin sovellettavassa sääntelyssä, ja mitä se tarkoittaa jo tehdyille päätöksille — estää aiheen nousemisen esiin vain silloin, kun se on jo kiireellinen. Yhdessä 120 työntekijän tuotantoyrityksessä tämä ratkaisi toistuvan ongelman: aina kun uusi normi oli tulossa, siitä keskusteltiin vakavasti vasta sen jälkeen, kun asiakas kysyi asiasta. Kun ulkopuolen kuva asetettiin neljännesvuosittain oman etenemissuunnitelman rinnalle, keskustelu siirtyi reagoinnista ennakointiin — ei siksi, että aikaa olisi ollut enemmän, vaan koska aiheelle oli annettu kiinteä hetki sen sijaan että se olisi kilpailtu muun agendan kanssa.
Aihe pysyy agendalla vain, kun on myös selvää, mitä sille tehtiin edellisellä kerralla. Se, joka kirjaa, miksi strateginen valinta tehtiin, voi neljännesvuoden kuluttua tarkistaa, oliko oletus sääntelymuutoksesta yhä paikkansapitävä, tai onko tilanne sittemmin muuttunut. Ilman tätä kirjaamista jokainen keskustelu alkaa uudelleen tyhjästä, ja se tuntuu uudelta aiheelta jatkon sijaan — mikä on juuri se syy, miksi asia luisuu agendalta niin helposti. Sama kirjaaminen on arvokas myös siinä hetkessä, kun huomataan, että aiempi oletus ei enää pidä paikkaansa; silloin kyse ei ole enää siitä, kuka oli oikeassa, vaan siitä, mikä on muuttunut.
Ennen kiinteän prosessin rakentamista on hyödyllistä tietää, onko johtoryhmä keskenään jo samaa mieltä sääntelyn kiireellisyydestä, tai eroaako kuva voimakkaasti. Ilmainen kymmenen kysymyksen minitesti antaa siihen ensimmäisen viitteen: painekuvan, joka osoittaa, miten ulkopuolen paine suhteutuu siihen, mitä sisäpuolella jo eletään, ja vastaako tämä kuva johtoryhmän jäsenten kesken toisiaan vai eroaako se selvästi. Se ei korvaa keskustelua, mutta se on tapa nähdä, hakeeko sääntelyyn liittyvä neljännesvuosittainen rituaali tällä hetkellä ratkaisua ongelmaan, joka on jo olemassa, tai ongelmaan, joka on vielä tulossa — asia, jota myös strateginen second opinion voi tuoda esiin, jos sisäinen kuva vaikuttaa liian yksimieliseltä ollakseen totta.
Joillakin johtoryhmillä asia on jo kiinteästi agendalla, ja siitä huolimatta vain vähän muuttuu. Silloin kysymys ei ole siitä, käsitelläänkö aihetta, vaan siitä, johtaako käsittely muutokseen, joka on näkyvissä ennen vuoden loppua. Se, miten tätä seurataan odottamatta vuositilinpäätöstä, käsitellään sivulla strategian toimivuuden mittaamisesta, ja se on myös oleellinen, kun huomataan, että markkina tai sääntely muuttuu nopeammin kuin suunnittelu pystyy käsittelemään, kuten kuvataan kohdassa mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelmasi.
Se, joka tämän kaiken jälkeen haluaa tietää, mitä kiinteä sääntelyä koskeva agendakohta konkreettisesti tarkoittaa organisaatiolle — mitkä tehtävät siihen kuuluvat, kuinka monta tuntia se vaatii ja mihin järjestelmään se päätyy — päätyy toisenlaiseen yleiskatsaukseen kuin strateginen painetesti. Tämä käännös päätösagendasta siihen, kuka tekee mitä, on ftetoai.com-sivuston työskentelyskannauksen (werkscan) toiminta-aluetta.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.