Регулирането се появява на дневния ред на управлението в момента, в който бъде обвързано с решение с конкретна дата, вместо с точка за информация без последствия. Това изисква фиксиран момент, в който външната картина — какво предстои по отношение на закони и регулации — се сравнява със собствените планове, с фиксирана форма, която не зависи от това кой случайно се сеща за нея на дадено заседание.
В повечето заседания на управлението регулирането е просто съобщение: някой е прочел нещо, споменава го накратко и заседанието преминава към оборотните цифри. Няма механизъм, който да я връща обратно. При компания с 50 до 300 служители често никой не се занимава с комплаянс на пълен работен ден; това е област на внимание на директора по операции или финансовия директор, наред с всичко останало, което вече лежи на техните бюра. Без фиксиран повтарящ се момент темата изчезва, докато сама не се натрапи — краен срок, санкция, клиент, който иска декларация. Тогава това вече не е стратегически разговор, а гасене на пожар.
Регулирането работи най-добре, когато не се разглежда отделно, а като постоянна част от същия преглед, в който минават и пазарните тенденции, и движенията на конкурентите. Този преглед — картината от вън — получава тежест едва когато се сложи редом с картината отвътре: какво самите членове на управлението мислят за неотложността, и дали са единодушни по този въпрос. Често се оказва, че тази втора層 е по-интересна от първата. Директор, който вижда новото задължение за отчетност като предстоящ проблем, и друг, който го смята за нещо, което ще се свърши накрая, на практика имат различна представа за колко време и капацитет е необходим. Да направите тази разлика видима често е първата стъпка да превърнете регулирането от нещо незадължително в нещо, което заслужава място на дневния ред.
Структурно означава: на фиксиран интервал, а не в резултат на новина. Тримесечен момент, в който се връща същият въпрос — какво се променя в регулациите, приложими за нас, и какво означава това за решенията, които вече сме взели — предотвратява появата на темата единствено когато вече е неотложна. При производствена компания с 120 служители това реши повтарящ се проблем: всеки път, когато предстоеше нов стандарт, той се обсъждаше сериозно едва след като клиент попита за него. Като редовно, на всяко тримесечие, поставяли външната картина редом със собствената пътна карта, разговорът се преместил от реагиране към предвиждане — не защото имало повече време, а защото темата получила фиксиран момент, вместо да се съревновава с останалата част от дневния ред.
Тема остава на дневния ред само ако е ясно и какво е направено с нея последния път. Кой записва защо е взето стратегическо решение, може тримесечие по-късно да прочете отново дали предположението за промяна в регулирането все още е валидно, или ситуацията вече е различна. Без такъв запис всеки разговор започва отново от нулата и се усеща като нова тема, а не като продължение — което е точно причината, поради която темата толкова лесно изпада от дневния ред. Същият запис е ценен и в момента, в който се окаже, че по-ранно предположение вече не е вярно; тогава въпросът вече не е кой е бил прав, а какво се е променило.
Преди да се изгради фиксиран процес, е полезно да се знае дали управлението вече е единодушно относно неотложността на регулирането, или тази представа силно се различава. Безплатен мини-тест от десет въпроса дава първоначална индикация за това: профил на натиска, който показва как външният натиск се съотнася с това, което вече живее вътрешно, и дали тази представа съвпада между членовете на управлението, или напротив, се разминава. Това не замества разговора, но е начин да се види дали тримесечен ритуал около регулирането в момента търси решение на проблем, който вече съществува, или на проблем, който тепърва предстои — нещо, което може да покаже и стратегическо второ мнение, ако вътрешната картина изглежда прекалено единодушна, за да е истинска.
Някои управленски екипи вече имат тази точка фиксирана на дневния ред, а въпреки това малко се променя. Тогава въпросът не е дали темата се обсъжда, а дали обсъждането води до промяна, видима преди края на годината. Как да следите това, без да чакате годишните цифри, е разгледано на страницата за измерване дали стратегията работи, и е релевантно и когато се окаже, че пазарът или регулирането се променят по-бързо, отколкото планирането може да поеме, както е описано в какво да правите, ако пазарът се променя по-бързо от плана ви.
За тези, които след всичко това искат да знаят какво конкретно означава фиксирана точка за регулиране за организацията — какви задачи произтичат от нея, колко часа отнема и в коя система попада — има друг вид преглед освен стратегическа проверка на натиска. Тази трансформация от дневен ред за решения към кой прави какво е сферата на работния анализ на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.