Не го измервате по оборота, защото той идва твърде късно. Измервате го по разликата между това, което прави външният свят, и това, което ръководството мисли, че прави външният свят. Тази разлика е видима вече днес, не чак в годишния финансов отчет.
Годишните резултати показват какво се е случило, не какво ще се случи. При производствено предприятие с 120 служители резултатите за първото тримесечие може все още да изглеждат добре, докато портфейлът от поръчки вече три месеца намалява поради конкурент, който доставя по-бързо. Който изчаква тримесечния отчет, вижда проблема едва в момента, когато той вече е отразен в оборота. Стратегията работи или не работи въз основа на сигнали, които пристигат по-рано: поведение на клиентите при запитвания, тон на регулатора, движения на конкурентите. Тези сигнали присъстват непрекъснато, докато цифрите се появяват периодично.
Полезна проверка се състои от две страни, поставени една до друга. Едната страна е външна: какво се случва с тенденциите, регулацията и движенията на конкурентите, независимо от това какво мисли ръководството за това. Другата страна е вътрешна: как всеки член на управителния борд сам оценява стратегическия натиск по няколко оси. При доставчик на услуги с 80 служители се оказало, че външният натиск върху дигитализацията е висок, докато никой от членовете на борда не го е преценил като спешен. Тази разлика между отвън и отвътре е измерима, дори когато годишният оборот все още е стабилен. Именно тази разлика предупреждава рано: не резултатът от стратегията, а разстоянието между предположението зад нея и реалността извън нея.
Освен разликата с външния свят, съществува и втори сигнал: колко далеко се разминават членовете на борда помежду си. При търговец на едро с 200 служители търговският директор оценил натиска от ценова конкуренция като нисък, докато операционният директор го оценил като висок, въз основа на сигнали, които чувал ежедневно от доставчиците. Такова разминаване не е непременно проблем, но е сигнал, който изисква обяснение. Защо образите вътре в управителния борд се разминават е точно въпросът, който в този момент става релевантен, защото разминаването често казва повече за това кой каква информация получава, отколкото за самата стратегия. Стратегия, която на хартия се подкрепя от целия борд, на практика може да се крепи на пет различни предположения. Това става видимо в момента, в който поставите отделните оценки едно до друго, не когато се появят годишните резултати.
Регулацията е един от малкото външни сигнали, които често са видими години предварително, и все пак систематично се пропускат, защото не са в дневния ред на ръководството, докато не станат неотложни. При здравна институция с 150 служители предстояща промяна в стандартите за качество е стояла две години на радара на отдела по съответствие, преди ръководството да се занимае с нея на заседание. Дотогава времето за адаптация вече е било намалено наполовина. Как регулацията да се постави структурно в дневния ред на ръководството до голяма степен определя дали такива сигнали пристигат навреме, или се проявяват едва в момента, когато вече носят разходи. Стратегия, която не реагира на онова, което вече е известно отвън, често все още работи на хартия, но вече не на практика.
Съществува безплатен мини-тест от десет въпроса, който дава индикация за профила на натиска на вашата организация в момента, без за това да е необходим годишен резултат. Тези десет въпроса показват по коя от петте оси натискът е най-висок и дали този образ съответства на онова, което се случва отвън. За управителен борд, който забелязва, че отговорите между членовете се разминават значително, или че външният образ не съответства на вътрешния, следващият въпрос вече не е дали стратегията е правилна, а дали някой отвън на екипа може обективно да погледне заедно с тях. Какво представлява стратегическо второ мнение и кога имате нужда от такова зависи тогава от това колко голяма е тази разлика и колко тежки са последствията, ако остане незабелязана.
Следващата стъпка е тези пет оси и това разминаване да се преведат в кой в организацията поема каква работа, с колко часа и в каква система се документира това. Който иска да разбере какво означава конкретно дневен ред за решения за задачите, часовете и отговорностите на собствените си служители, може да намери отговор в работния скенер на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.