Nem az árbevételen méri, mert az túl későn érkezik. Azon a résen méri, ami a között van, amit a külvilág tesz, és amit az igazgatóság szerint a külvilág tesz. Ez a rés már ma is látható, nem csak az éves beszámolóban.
Az éves számok azt mutatják meg, ami történt, nem azt, ami történni fog. Egy 120 fős gyártóvállalatnál az első negyedéves számok még jól nézhetnek ki, miközben a rendelésállomány már három hónapja zsugorodik egy gyorsabban szállító versenytárs miatt. Aki a negyedéves jelentésre vár, csak akkor látja meg a problémát, amikor az már benne van az árbevételben. Egy stratégia működik vagy nem működik olyan jelek alapján, amelyek korábban érkeznek meg: az ügyfelek kereslet-viselkedése, a szabályozó hangneme, a versenytársak mozgásai. Ezek a jelek folyamatosan jelen vannak, a számok csak időszakosan.
Egy használható próba két oldalból áll, amelyeket egymás mellé helyeznek. Az egyik oldal külső: mi történik a trendek, a szabályozás és a versenytársi mozgások terén, függetlenül attól, hogy az igazgatóság mit gondol erről. A másik oldal belső: hogyan pontozza minden egyes igazgatósági tag saját maga a stratégiai nyomást bizonyos tengelyeken. Egy 80 fős szolgáltatónál kiderült, hogy a digitalizációra nehezedő külső nyomás magas volt, miközben az igazgatóság egyetlen tagja sem tartotta ezt sürgősnek. Ez a különbség a kívülről és a belülről látott kép között mérhető, még akkor is, ha az éves árbevétel még stabil. Pontosan ez a rés az, ami korán figyelmeztet: nem a stratégia kimenetele, hanem a mögötte lévő feltevés és a rajta kívüli valóság közötti távolság.
A külvilággal fennálló rés mellett van egy második jel is: hogy az igazgatósági tagok mennyire állnak távol egymástól. Egy 200 fős nagykereskedésnél a kereskedelmi igazgató alacsonyra pontozta az árversenyre nehezedő nyomást, míg az operatív igazgató magasra, olyan jelek alapján, amelyeket naponta hallott a beszállítóktól. Az ilyen szóródás nem feltétlenül probléma, de mindenképpen olyan jel, ami magyarázatot kíván. Miért térnek el egymástól a képek egy igazgatóságon belül pontosan az a kérdés, ami ilyenkor relevánssá válik, mert a szóródás gyakran többet mond arról, ki milyen információhoz jut, mint magáról a stratégiáról. Egy stratégia, amelyet papíron az egész igazgatóság támogat, a gyakorlatban öt különböző feltevésen nyugodhat. Ez akkor válik láthatóvá, amikor az egyéni pontozásokat egymás mellé helyezi, nem akkor, amikor megjelennek az éves számok.
A szabályozás az egyik azon kevés külső jel közül, amely gyakran évekkel korábban látható, mégis strukturálisan elkerüli a figyelmet, mert nem szerepel az igazgatóság napirendjén, amíg sürgőssé nem válik. Egy 150 fős egészségügyi intézménynél a minőségi normák közelgő módosítása két évig szerepelt a compliance-osztály radarján, mielőtt az igazgatóság egy ülésen foglalkozott volna vele. Addigra az alkalmazkodási idő már a felére csökkent. Az, hogy hogyan kerül a szabályozás strukturálisan az igazgatóság napirendjére, nagyban meghatározza, hogy az ilyen jelek időben megérkeznek-e, vagy csak akkor válnak láthatóvá, amikor már költségekkel járnak. Egy stratégia, amely nem reagál arra, ami külsőleg már ismert, papíron még gyakran működik, de a gyakorlatban már nem.
Létezik egy ingyenes, tízkérdéses minitesz, amely jelzést ad az Ön szervezetének jelenlegi nyomásprofiljáról, anélkül hogy ehhez éves számra lenne szükség. Ez a tíz kérdés megmutatja, hogy az öt tengely közül melyiken a legmagasabb a nyomás, és hogy ez a kép egybevág-e azzal, ami külsőleg zajlik. Egy olyan igazgatóság számára, amely azt tapasztalja, hogy a válaszok egymástól nagymértékben eltérnek, vagy hogy a külső kép nem egyezik a belsővel, a következő kérdés már nem az, hogy helytálló-e a stratégia, hanem hogy tud-e valaki a csapaton kívülről objektíven belenézni. Hogy mi a stratégiai second opinion, és mikor van rá szüksége, attól függ, mekkora ez a rés, és mennyire súlyosak a következmények, ha észrevétlen marad.
A következő lépés az, hogy ez az öt tengely és az a szóródás lefordítódjon arra, ki a szervezetben milyen munkát vállal fel, hány órával, és milyen rendszerben rögzítik ezt. Aki azt szeretné tudni, mit jelent egy döntési napirend konkrétan a saját munkatársai feladatai, óraszáma és felelősségei szempontjából, azt a ftetoai.com oldalán található munkateszt segíti.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.