Vous ne le mesurez pas au chiffre d'affaires, car celui-ci arrive trop tard. Vous le mesurez à l'écart entre ce que fait le monde extérieur et ce que la direction pense que fait le monde extérieur. Cet écart est visible dès aujourd'hui, pas seulement dans les comptes annuels.
Les chiffres annuels montrent ce qui s'est passé, pas ce qui va se passer. Dans une entreprise de production de 120 collaborateurs, les chiffres du premier trimestre peuvent encore sembler bons, alors que le carnet de commandes se contracte déjà depuis trois mois à cause d'un concurrent qui livre plus vite. Celui qui attend le rapport trimestriel ne voit le problème qu'au moment où il figure déjà dans le chiffre d'affaires. Une stratégie fonctionne ou ne fonctionne pas sur la base de signaux qui arrivent plus tôt : le comportement des demandes des clients, le ton du régulateur, les mouvements des concurrents. Ces signaux sont continus, les chiffres sont périodiques.
Un test utile se compose de deux volets mis côte à côte. Le premier volet est externe : ce qui se passe en matière de tendances, de réglementation et de mouvements concurrentiels, indépendamment de ce que la direction en pense. Le second volet est interne : comment chaque membre de la direction évalue lui-même la pression stratégique sur un certain nombre d'axes. Chez un prestataire de services de 80 collaborateurs, la pression externe sur la digitalisation s'est révélée élevée, alors qu'aucun membre de la direction ne l'avait jugée urgente. Cette différence entre l'extérieur et l'intérieur est mesurable, même si le chiffre d'affaires annuel est encore stable. C'est précisément cet écart qui alerte tôt : non pas le résultat de la stratégie, mais la distance entre l'hypothèse qui la sous-tend et la réalité extérieure.
Outre l'écart avec le monde extérieur, il existe un second signal : l'écart entre les membres de la direction eux-mêmes. Chez un grossiste de 200 collaborateurs, la directrice commerciale a évalué la pression sur la concurrence par les prix comme faible, alors que le directeur opérationnel l'estimait élevée, en se basant sur les signaux qu'il recevait quotidiennement des fournisseurs. Une telle dispersion n'est pas nécessairement un problème, mais c'est un signal qui appelle une explication. Pourquoi les perceptions divergent-elles au sein d'un comité de direction est précisément la question qui devient pertinente à ce moment-là, car la dispersion en dit souvent plus sur qui reçoit quelle information que sur la stratégie elle-même. Une stratégie qui, sur papier, est portée par l'ensemble de la direction, peut en pratique repose sur cinq hypothèses différentes. Cela devient visible dès que l'on juxtapose les évaluations individuelles, pas au moment où les chiffres annuels paraissent.
La réglementation est l'un des rares signaux externes souvent visibles des années à l'avance, et pourtant systématiquement manqué parce qu'il ne figure pas à l'agenda de la direction jusqu'à ce qu'il devienne urgent. Chez un établissement de soins de 150 collaborateurs, une modification à venir des normes de qualité était sur le radar du service conformité depuis deux ans avant que la direction ne s'en occupe lors d'une réunion. À ce moment-là, le temps d'adaptation avait déjà été réduit de moitié. La manière dont vous inscrivez la réglementation de façon structurelle à l'agenda de la direction déterminera en grande partie si ce type de signaux arrivent à temps ou ne deviennent visibles qu'au moment où ils entraînent déjà des coûts. Une stratégie qui ne réagit pas à ce qui est déjà connu à l'extérieur fonctionne souvent encore sur papier, mais plus dans la pratique.
Il existe un mini-test gratuit de dix questions qui donne une indication du profil de pression de votre organisation à ce moment précis, sans qu'un chiffre annuel soit nécessaire pour cela. Ces dix questions montrent sur lequel des cinq axes la pression est la plus élevée, et si cette image correspond à ce qui se joue à l'extérieur. Pour un comité de direction qui constate que les réponses divergent fortement entre elles, ou que l'image externe ne correspond pas à l'image interne, la question suivante n'est plus de savoir si la stratégie est correcte, mais si quelqu'un de l'extérieur de l'équipe peut y jeter un regard objectif. Ce qu'est une seconde opinion stratégique et quand vous en avez besoin dépend alors de l'ampleur de cet écart et du poids des conséquences si celui-ci passe inaperçu.
L'étape suivante consiste à traduire ces cinq axes et cette dispersion en termes de qui, dans l'organisation, prend en charge quel travail, avec combien d'heures et dans quel système cela est consigné. Celui qui souhaite savoir ce qu'un agenda décisionnel signifie concrètement pour les tâches, les heures et les responsabilités de son propre personnel trouvera la réponse dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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