Les visions au sein d'une équipe de direction divergent parce que chaque membre de la direction regarde la même réalité depuis une fonction différente et que cette information est répartie de manière inégale. L'un voit la pression du marché arriver en premier, l'autre ne la voit que lorsqu'elle apparaît déjà dans les chiffres.
Cette différence n'est pas un signe de désaccord sur la stratégie. Elle est le résultat de la position qu'occupe chacun dans l'organisation, des signaux qui y arrivent en premier, et de la façon dont cette personne évalue le risque. Cinq causes reconnaissables en sont à l'origine.
Un directeur commercial entend parler d'un mouvement de prix des concurrents via l'équipe commerciale, souvent des semaines avant que celui-ci ne devienne visible dans les chiffres de vente. Un directeur opérationnel ne voit cette même pression du marché que sous la forme de marges plus serrées ou de fournisseurs qui négocient différemment. Dans une entreprise d'environ 150 collaborateurs, il peut s'écouler un trimestre entre ces deux moments. Au moment où le sujet arrive sur la table de la direction, l'un a le sentiment que cela dure déjà depuis longtemps, et l'autre que cela ne fait que commencer.
Un directeur financier responsable de la trésorerie évalue un nouvel investissement différemment d'un directeur responsable de la croissance. Aucun des deux jugements n'est erroné, ils résultent tout simplement du rôle occupé. Cela devient problématique dès que cette différence n'est pas nommée et que les deux parties supposent que l'autre voit le même risque qu'elles-mêmes. Dans la pratique, ce n'est qu'au moment de la mise en œuvre qu'il s'avère qu'il n'y a jamais eu d'accord, seulement une réunion où personne n'avait posé les bonnes questions.
La réglementation, les mouvements de la concurrence et les évolutions technologiques suivent leur propre rythme, indépendamment du cycle de planification interne. Une équipe de direction qui réévalue sa stratégie une fois par an regarde, à ce moment-là, une image du marché qui date de trois trimestres. Entretenant, chaque membre de la direction a déjà, en dehors de ce cycle, ajusté sa propre vision en fonction de ce qu'il ou elle a rencontré en chemin. Ces ajustements n'ont jamais été comparés entre eux, si bien que la dispersion existe déjà bien avant que quelqu'un ne la remarque.
Dans une entreprise de production d'environ 80 collaborateurs, ce n'est qu'après un trimestre décevant qu'il est apparu que deux membres de la direction avaient une vision totalement différente du temps qu'une nouvelle introduction sur le marché allait prendre. Non pas parce que l'un des deux s'était trompé dans son estimation, mais parce que personne n'avait jamais exprimé cette hypothèse à voix haute. De telles différences ne remontent pas à la surface lors d'une réunion de direction ordinaire, dont l'ordre du jour porte généralement sur les problèmes actuels et non sur la question de savoir si tout le monde travaille encore à partir de la même vision d'avenir.
Le sentiment qu'il existe du bruit entre les membres de la direction est souvent présent, mais difficile à étayer sans que cela ne devienne une discussion sans fin où chacun campe sur sa position. Une façon de transformer ce sentiment en quelque chose de concret consiste à demander à chaque membre de la direction de se positionner lui-même sur les mêmes cinq axes et à comparer les résultats. Là où les points sont proches les uns des autres, il y a accord. Là où ils sont très éloignés, une conversation qui n'a pas encore eu lieu s'impose. Celui qui s'interroge déjà depuis un certain temps et souhaite savoir si ce moment est venu peut lire ce qu'implique un second avis stratégique et quand celui-ci apporte une valeur ajoutée. Vous obtiendrez une première impression de votre propre dispersion grâce au mini-test gratuit de dix questions, qui donne une indication du profil de pression de l'équipe.
Il appartient à l'équipe de direction elle-même de déterminer si une vision divergente constitue, à ce stade, un problème ou peut encore attendre. Ce qui aide, en revanche, c'est de rendre la différence visible avant qu'elle ne remonte à la surface via un résultat décevant, puis de suivre si le cap choisi change réellement quelque chose, ce qui est décrit plus en détail dans l'article sur comment suivre l'effet d'une stratégie sans attendre les chiffres annuels. Dès que les cinq axes et la dispersion sont sur la table, il devient clair quels thèmes appellent une décision, et ces thèmes se traduisent finalement en tâches, en heures et en systèmes sur le terrain. Celui qui souhaite savoir précisément ce qu'une décision concernant l'agenda stratégique signifie pour qui, en termes de travail à accomplir, trouvera cela dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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