Priekšstati vadības komandas iekšienē atšķiras, jo katrs vadības komandas loceklis skatās uz vienu un to pašu realitāti no savas funkcijas skatpunkta, un šī informācija ir nevienmērīgi izplatīta. Viens redz tirgus spiedienu pirmais, otrs to redz tikai tad, kad tas jau parādās skaitļos.
Šī atšķirība nav domstarpību pazīme par stratēģiju. Tā ir sekas tam, kur organizācijā persona atrodas, kādi signāli tur pirmie nonāk, un kā šī persona vērtē risku. Pamatā tam ir pieci pazīstami iemesli.
Komercdirektors par konkurentu cenu izmaiņām dzird no pārdošanas komandas, bieži vairākas nedēļas pirms tas parādās apgrozījuma skaitļos. Operatīvais direktors to pašu tirgus spiedienu redz atkal tikai kā ciešākas peļņas normas vai piegādātājus, kas sāk citādi risināt sarunas. Uzņēmumā ar apmēram 150 darbiniekiem starp šiem diviem brīžiem dažkārt paiet ceturksnis. Līdz brīdim, kad šis jautājums nonāk pie vadības galda, vienam ir sajūta, ka tas jau ilgi ir aktuāls, bet otram - ka tas tikko sākas.
Finanšu direktors, kas ir atbildīgs par naudas plūsmu, jaunu investīciju vērtēs citādi nekā direktors, kas ir atbildīgs par izaugsmi. Neviens no šiem vērtējumiem nav kļūdains, tie ir lomas rezultāts. Tas kļūst sarežģīti, tiklīdz šī atšķirība netiek nosaukta un abas puses pieņem, ka otra redz to pašu risku kā viņi paši. Praksē tikai izpildes gaitā izrādās, ka vienošanās nekad nav bijusi, bet tikai sanāksme, kurā neviens nav padziļināti pajautājis.
Regulējums, konkurentu kustības un tehnoloģiju pārbīdes attīstās savā tempā, neatkarīgi no iekšējā plānošanas cikla. Vadības komanda, kas savu stratēģiju pārskata reizi gadā, tajā brīdī atskatās uz tirgus priekšstatu, kāds tas bija pirms trīs ceturkšņiem. Tikmēr katrs vadības komandas loceklis, ārpus šī cikla, jau pats ir veicis korekcijas, pamatojoties uz to, ko viņš vai viņa ir sastapusi ceļā. Šīs korekcijas nekad nav savstarpēji salīdzinātas, tāpēc izkliede pastāv jau ilgi, pirms kāds to pamana.
Ražošanas uzņēmumā ar apmēram 80 darbiniekiem tikai pēc vāja ceturkšņa izrādījās, ka divi vadības komandas locekļi bija pilnīgi atšķirīgi priekšstatā par to, cik daudz laika prasīs jauna produkta ieviešana tirgū. Nevis tāpēc, ka viens no viņiem to bija nepareizi novērtējis, bet tāpēc, ka neviens šo pieņēmumu nekad nebija skaļi izrunājis. Šādas atšķirības nenāk atklātībā regulārā vadības sanāksmē, kurā darba kārtība parasti griežas ap aktuālām problēmām, nevis ap jautājumu, vai visi vēl skatās no tā paša nākotnes priekšstata.
Sajūta, ka starp vadības komandas locekļiem ir troksnis, bieži ir klātesoša, bet to ir grūti pamatot, lai tas nepārvērstos strīdā par to, kurš ir taisnībā. Viens no veidiem, kā šo sajūtu pārvērst kaut kā konkrētā, ir likt katram vadības komandas loceklim atzīmēt sevi uz tām pašām piecām asīm un salikt rezultātus vienam pret otru. Kur punkti atrodas tuvu viens otram, ir vienošanās. Kur tie atrodas tālu viens no otra, ir nepieciešama saruna, kas līdz šim brīdim nav notikusi. Kas par to šauboties jau ilgāku laiku un vēlas zināt, vai šis brīdis ir pienācis, var izlasīt ko ietver stratēģiskā otrā atzinuma sniegšana un kad tā rada pievienoto vērtību. Pirmo iespaidu par savu izkliedi var iegūt ar bezmaksas mini-testu no desmit jautājumiem, kas dod indikāciju par komandas spiediena profilu.
Vadības komandai pašai jālemj, vai atšķirīgs priekšstats šobrīd ir problēma vai var vēl kādu laiku pagaidīt. Kas palīdz, ir šo atšķirību padarīt redzamu, pirms tā parādās vāja rezultāta veidā, un tad sekot līdzi, vai izvēlētais kurss tiešām kaut ko maina, kas plašāk aprakstīts materiālā par to, kā izsekot stratēģijas efektam, negaidot gada pārskatus. Tiklīdz piecas asis un izkliede ir uz galda, kļūst skaidrs, kuras tēmas prasa lēmumu, un šīs tēmas galu galā pārtop uzdevumos, stundās un sistēmās darba vietā. Kas vēlas precīzi zināt, ko lēmums par stratēģisko darba kārtību nozīmē tam, kurš darīs kādu darbu, to atradīs darba scan uz ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.