Obrazy w zespole zarządzającym rozchodzą się, ponieważ każdy członek zarządu patrzy na tę samą rzeczywistość z innej funkcji, a informacja jest rozdzielona nierówno. Jeden widzi presję rynkową jako pierwszy, drugi zauważa ją dopiero, gdy jest już widoczna w liczbach.
Ta różnica nie jest oznaką niezgody co do strategii. Jest wynikiem tego, gdzie ktoś znajduje się w organizacji, jakie sygnały tam docierają najpierw i jak ta osoba waży ryzyko. Leży pod tym pięć rozpoznawalnych przyczyn.
Dyrektor komercyjny słyszy o ruchu cenowym konkurentów przez zespół sprzedaży, często tygodnie przed tym, jak staje się to widoczne w liczbach dotyczących obrotów. Dyrektor operacyjny widzi tę samą presję rynkową dopiero w postaci węższych marż lub dostawców, którzy zaczynają negocjować inaczej. W firmie liczącej około 150 pracowników między tymi dwoma momentami czasami mija kwartał. Do momentu, gdy temat trafia na stół zarządu, jeden ma wrażenie, że to trwa już od dawna, a drugi, że dopiero się zaczyna.
Dyrektor finansowy odpowiedzialny za pozycję kasową ocenia nową inwestycję inaczej niż dyrektor odpowiedzialny za wzrost. Żadna z tych ocen nie jest błędna, są wynikiem roli. Staje się to problemem, gdy ta różnica nie jest nazwana i obie strony zakładają, że druga strona widzi to samo ryzyko co ona sama. W praktyce okazuje się dopiero w trakcie realizacji, że nigdy nie było zgody, a jedynie spotkanie, na którym nikt nie dopytał.
Regulacje, ruchy konkurencji i przesunięcia technologiczne rozwijają się we własnym tempie, niezależnie od wewnętrznego cyklu planowania. Zespół zarządzający, który raz w roku aktualizuje swoją strategię, w tym momencie patrzy z powrotem na obraz rynku, który istniał trzy kwartały wcześniej. W międzyczasie każdy członek zarządu, poza tym cyklem, sam już dokonał korekt na podstawie tego, na co natknął się po drodze. Te korekty nigdy nie zostały porównane, więc rozbieżność istnieje już od dawna, zanim ktoś ją zauważy.
W firmie produkcyjnej liczącej około 80 pracowników dopiero po słabszym kwartale wyszło na jaw, że dwaj członkowie zarządu mieli zupełnie inny obraz tego, ile czasu zajmie wprowadzenie nowego produktu na rynek. Nie dlatego, że jeden z nich źle to oszacował, ale dlatego, że nikt nigdy nie wypowiedział tego założenia na głos. Takie różnice nie wychodzą na jaw podczas zwykłego posiedzenia zarządu, na którym agenda zwykle koncentruje się na aktualnych problemach, a nie na pytaniu, czy wszyscy wciąż działają z tego samego obrazu przyszłości.
Poczucie, że między członkami zarządu jest szum, często jest obecne, ale trudno je uzasadnić bez wywoływania dyskusji typu „ja mam rację, ty się mylisz”. Jednym ze sposobów przekształcenia tego poczucia w coś konkretnego jest poproszenie każdego członka zarządu o umiejscowienie się na tych samych pięciu osiach i porównanie wyników. Tam, gdzie punkty leżą blisko siebie, istnieje zgoda. Tam, gdzie leżą daleko od siebie, potrzebna jest rozmowa, która do tej pory nie miała miejsca. Kto zastanawia się nad tym już od dłuższego czasu i chce wiedzieć, czy to właśnie ten moment, może przeczytać, co oznacza strategiczna druga opinia i kiedy dodaje ona wartość. Pierwsze wrażenie własnej rozbieżności można uzyskać dzięki bezpłatnemu mini-testowi składającemu się z dziesięciu pytań, który daje wskazanie profilu presji zespołu.
To do samego zespołu zarządzającego należy decyzja, czy rozbieżny obraz jest w tym momencie problemem, czy może jeszcze poczekać. Co jednak pomaga, to uczynienie różnicy widoczną, zanim wyjdzie ona na jaw poprzez słabszy wynik, a następnie śledzenie, czy wybrany kurs faktycznie coś zmienia, co jest szerzej opisane w tekście o tym, jak można mierzyć, czy strategia działa, bez czekania na wyniki roczne. Gdy pięć osi i rozbieżność znajdą się na stole, staje się jasne, które tematy wymagają decyzji, a te tematy w końcu przekładają się na zadania, godziny i systemy na hali produkcyjnej. Kto chce dokładnie wiedzieć, co decyzja o strategicznej agendzie oznacza dla tego, kto ma wykonywać jaką pracę, znajdzie to w skanie pracy (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.