Nie mierzy Pan tego obrotem, bo ten przychodzi za późno. Mierzy Pan to różnicą między tym, co robi otoczenie zewnętrzne, a tym, co zarząd sądzi, że robi otoczenie zewnętrzne. Ta różnica jest widoczna już dziś, nie dopiero w rocznym sprawozdaniu finansowym.
Wyniki roczne pokazują, co się wydarzyło, nie co się wydarzy. W przedsiębiorstwie produkcyjnym liczącym 120 pracowników wyniki za pierwszy kwartał mogą jeszcze wyglądać dobrze, podczas gdy portfel zamówień już od trzech miesięcy się kurczy z powodu konkurenta, który dostarcza szybciej. Kto czeka na raport kwartalny, zauważa problem dopiero w momencie, gdy już odbił się na obrocie. Strategia działa lub nie działa na podstawie sygnałów, które napływają wcześniej: zachowań klientów przy zapytaniach, tonu regulatora, ruchów konkurentów. Te sygnały są obecne nieustannie, wyniki finansowe są okresowe.
Przydatna weryfikacja składa się z dwóch stron, które kładzie się jedną przy drugiej. Jedna strona jest zewnętrzna: co dzieje się w zakresie trendów, regulacji i ruchów konkurencji, niezależnie od tego, co o tym sądzi zarząd. Druga strona jest wewnętrzna: jak każdy członek zarządu samodzielnie ocenia presję strategiczną na kilku osiach. U dostawcy usług liczącego 80 pracowników okazało się, że zewnętrzna presja związana z digitalizacją jest wysoka, podczas gdy żaden z członków zarządu nie ocenił tego jako pilne. Ta różnica między zewnętrznym i wewnętrznym obrazem jest mierzalna, nawet jeśli roczny obrót jest jeszcze stabilny. To właśnie ta różnica ostrzega wcześnie: nie wynik strategii, lecz odległość między założeniem, na którym się opiera, a rzeczywistością na zewnątrz.
Oprócz różnicy z otoczeniem zewnętrznym istnieje drugi sygnał: to, jak daleko od siebie znajdują się poszczególni członkowie zarządu. W przedsiębiorstwie handlu hurtowego liczącym 200 pracowników dyrektor komercyjny ocenił presję konkurencji cenowej jako niską, podczas gdy dyrektor operacyjny ocenił ją jako wysoką, opierając się na sygnałach, które codziennie słyszał od dostawców. Taka rozbieżność nie musi być problemem, ale jest sygnałem, który wymaga wyjaśnienia. Dlaczego obrazy w zespole zarządzającym się rozchodzą to właśnie pytanie, które w tym momencie staje się istotne, ponieważ rozbieżność często mówi więcej o tym, kto otrzymuje jakie informacje, niż o samej strategii. Strategia, która na papierze jest wspierana przez cały zarząd, w praktyce może opierać się na pięciu różnych założeniach. To staje się widoczne, gdy zestawi się indywidualne oceny jedna przy drugiej, nie wtedy, gdy pojawiają się wyniki roczne.
Regulacje są jednym z niewielu sygnałów zewnętrznych, które są widoczne często z wieloletnim wyprzedzeniem, a mimo to systematycznie są przeoczane, bo nie znajdują się w agendzie zarządu, aż staną się nagłe. W placówce opieki zdrowotnej liczącej 150 pracowników nadchodząca zmiana norm jakości znajdowała się na radarze działu compliance przez dwa lata, zanim zarząd zajął się nią na posiedzeniu. Do tego czasu czas na dostosowanie zdążył się już zmniejszyć o połowę. To, jak wprowadzić regulacje na trwałe do agendy zarządu, w dużej mierze decyduje, czy takie sygnały docierają na czas, czy stają się widoczne dopiero w momencie, gdy generują już koszty. Strategia, która nie reaguje na to, co jest już znane na zewnątrz, często wciąż działa na papierze, ale nie w praktyce.
Istnieje bezpłatny mini-test składający się z dziesięciu pytań, który daje wskazanie profilu presji Pana organizacji w tym momencie, bez potrzeby posiadania rocznego wyniku finansowego. Te dziesięć pytań pokazuje, na której z pięciu osi presja jest najwyższa i czy ten obraz odpowiada temu, co dzieje się na zewnątrz. Dla zespołu zarządzającego, który zauważa, że odpowiedzi znacznie się między sobą różnią, lub że obraz zewnętrzny nie zgadza się z wewnętrznym, kolejne pytanie nie brzmi już, czy strategia jest prawidłowa, lecz czy ktoś z zewnątrz zespołu może obiektywnie się przyjrzeć. To, czym jest strategiczna druga opinia i kiedy jej Pan potrzebuje, zależy wtedy od tego, jak duża jest ta różnica i jak poważne są konsekwencje, jeśli pozostanie niezauważona.
Kolejnym krokiem jest przełożenie tych pięciu osi i tej rozbieżności na to, kto w organizacji podejmuje jaką pracę, w ilu godzinach i w jakim systemie jest to rejestrowane. Kto chce wiedzieć, co agenda decyzyjna oznacza konkretnie dla zadań, godzin i zakresów odpowiedzialności własnych pracowników, znajdzie odpowiedź w skanie pracy na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.