Kako veste, ali vaša strategija deluje, še preden so na voljo letni izkazi

Tega ne merite na podlagi prometa, ker ta pride prepozno. Merite razkorak med tem, kar počne zunanji svet, in tem, kar uprava misli, da počne zunanji svet. Ta razkorak je viden že danes, ne šele v letnem poročilu.

Zakaj so letni izkazi napačno merilo

Letni izkazi kažejo, kaj se je zgodilo, ne kaj se bo zgodilo. Pri proizvodnem podjetju s 120 zaposlenimi lahko izkazi za prvo četrtletje še vedno izgledajo dobro, medtem ko se naročila že tri mesece krčijo zaradi konkurenta, ki dobavlja hitreje. Kdor čaka na četrtletno poročilo, problem opazi šele takrat, ko je ta že vstopil v promet. Strategija deluje ali ne deluje na podlagi signalov, ki pridejo prej: vedenje strank pri povpraševanju, ton regulatorja, gibanja konkurentov. Ti signali so prisotni neprestano, izkazi so na voljo periodično.

Slika od zunaj ob sliki od znotraj

Uporaben preizkus sestoji iz dveh strani, ki se postavita druga ob drugo. Ena stran je zunanja: kaj se dogaja glede trendov, regulative in gibanj konkurentov, neodvisno od tega, kaj o tem misli uprava. Druga stran je notranja: kako vsak član uprave sam oceni strateški pritisk na več oseh. Pri ponudniku storitev z 80 zaposlenimi se je izkazalo, da je zunanji pritisk glede digitalizacije visok, medtem ko ga noben od članov uprave ni ocenil kot nujnega. Ta razlika med zunanjim in notranjim je merljiva, tudi če je letni promet še vedno stabilen. Prav ta razkorak zgodaj opozarja: ne izid strategije, temveč razdalja med predpostavko, na kateri temelji, in dejansko stanjem zunaj nje.

Razpršenost znotraj same uprave

Poleg razkoraka z zunanjim svetom obstaja še drug signal: kako daleč so si člani uprave med seboj. Pri veletrgovcu z 200 zaposlenimi je komercialni direktor pritisk cenovne konkurence ocenil kot nizek, medtem ko ga je operativni direktor ocenil kot visokega, na podlagi signalov, ki jih je dnevno slišal od dobaviteljev. Taka razpršenost sama po sebi ni nujno problem, je pa signal, ki zahteva pojasnilo. Zakaj se slike znotraj uprave razlikujejo je prav vprašanje, ki takrat postane relevantno, saj razpršenost pogosto pove več o tem, kdo prejema katere informacije, kot o sami strategiji. Strategija, ki je na papirju podprta s strani celotne uprave, lahko v praksi temelji na petih različnih predpostavkah. To postane vidno, ko individualne ocene postavite drugo ob drugo, ne šele ko se pojavijo letni izkazi.

Regulativa kot zgodnji pokazatelj

Regulativa je eden redkih zunanjih signalov, ki so pogosto vidni leta vnaprej, pa vendar sistematično spregledani, ker niso na dnevnem redu uprave, dokler ne postanejo nujni. Pri zdravstveni ustanovi s 150 zaposlenimi je prihajajoča sprememba standardov kakovosti dve leti stala na radarju oddelka za skladnost, preden se je uprava z njo ukvarjala na seji. Do takrat se je čas za prilagoditev že prepolovil. Kako regulativo strukturno uvrstite na dnevni red uprave v veliki meri določa, ali tovrstni signali pridejo pravočasno ali postanejo vidni šele takrat, ko že prinašajo stroške. Strategija, ki se ne odziva na to, kar je zunaj že znano, pogosto še vedno deluje na papirju, ne pa več v praksi.

Kaj lahko vidite že danes

Na voljo je brezplačen mini-test z desetimi vprašanji, ki poda indikacijo trenutnega profila pritiska vaše organizacije, ne da bi bil za to potreben letni izkaz. Teh deset vprašanj pokaže, na kateri od petih osi je pritisk najvišji in ali se ta slika ujema s tem, kar se dogaja zunaj. Za upravo, ki opazi, da se odgovori med seboj močno razlikujejo, ali da se zunanja slika ne ujema z notranjo, naslednje vprašanje ni več, ali strategija drži, temveč ali lahko nekdo od zunaj objektivno pogleda skupaj z ekipo. Kaj je strateško drugo mnenje in kdaj ga potrebujete je nato odvisno od tega, kako velik je ta razkorak in kako težke so posledice, če ostane neopažen.