Pogledi znotraj upravnega tima se razlikujejo, ker vsak član uprave gleda na isto resničnost iz drugačne funkcije in ker so informacije neenakomerno porazdeljene. Eden prvi zazna pritisk trga, drugi ga opazi šele, ko je že razviden v številkah.
Ta razlika ni znak nesoglasja o strategiji. Je posledica tega, kje v organizaciji nekdo stoji, kateri signali tam pristanejo najprej, in kako ta oseba tehta tveganje. V ozadju tega je pet prepoznavnih vzrokov.
Komercialni direktor za cenovni premik konkurentov izve prek prodajne ekipe, pogosto tedne preden se ta pokaže v prometnih številkah. Operativni direktor isti tržni pritisk opazi šele v obliki tesnejših marž ali dobaviteljev, ki začnejo drugače pogajati. Pri podjetju z okoli 150 zaposlenimi je med tema dvema trenutkoma včasih razlika enega četrtletja. Do trenutka, ko tema pristane na mizi uprave, ima eden občutek, da se to dogaja že dolgo, drugi pa, da se šele začenja.
Finančni direktor, odgovoren za likvidnostni položaj, novo naložbo ocenjuje drugače kot direktor, odgovoren za rast. Nobena od obeh sodb ni napačna, sta rezultat vloge. To postane težavno, ko se ta razlika ne poimenuje in obe strani predpostavljata, da druga vidi enako tveganje kot ona sama. V praksi se šele med izvedbo izkaže, da soglasja nikoli ni bilo, temveč le sestanek, na katerem nihče ni vprašal naprej.
Regulativa, gibanja konkurentov in tehnološki premiki se razvijajo po svojem lastnem tempu, ločeno od notranjega cikla načrtovanja. Upravni tim, ki svojo strategijo preverja enkrat letno, se v tistem trenutku ozira nazaj na sliko trga izpred treh četrtletij. Medtem je vsak član uprave, izven tega cikla, sam že prilagodil svoje poglede na podlagi tega, s čimer se je srečal na poti. Te prilagoditve nikoli niso bile medsebojno primerjane, zato razpršenost obstaja že dolgo, preden jo kdo opazi.
Pri proizvodnem podjetju z okoli 80 zaposlenimi se je šele po slabšem četrtletju izkazalo, da sta imela dva člana uprave popolnoma drugačno predstavo o tem, koliko časa bo zahtevala nova tržna uvedba. Ne zato, ker bi kdo od njiju to napačno ocenil, temveč zato, ker te predpostavke nihče ni nikoli izrekel na glas. Take razlike se ne pokažejo na rednem sestanku uprave, kjer se dnevni red praviloma vrti okoli aktualnih težav in ne okoli vprašanja, ali vsi še vedno izhajajo iz iste slike prihodnosti.
Občutek, da med člani uprave obstaja šum, je pogosto prisoten, a ga je težko podkrepiti, ne da bi se to sprevrglo v prerekanje. Način, kako ta občutek pretvoriti v nekaj konkretnega, je, da vsak član uprave sebe umesti na istih pet osi, rezultate pa se nato primerja med seboj. Kjer so točke blizu skupaj, obstaja soglasje. Kjer so daleč narazen, je potreben pogovor, ki do tedaj še ni bil opravljen. Kdor o tem že dlje časa dvomi in želi vedeti, ali je ta trenutek pravi, lahko prebere, kaj pomeni strateško drugo mnenje in kdaj prinaša dodano vrednost. Prvi vtis o lastni razpršenosti dobite z brezplačnim mini testom desetih vprašanj, ki poda indikacijo profila pritiska v timu.
Upravni tim sam odloči, ali je razhajajoča se slika trenutno problem ali lahko še malo počaka. Kar pomaga, je, da razliko naredite vidno, preden pride na dan prek slabšega rezultata, in nato spremljate, ali izbrana smer res kaj spremeni, kar je podrobneje opisano v prispevku o tem, kako lahko spremljate učinek strategije, ne da bi čakali na letne številke. Ko sta pet osi in razpršenost enkrat na mizi, postane jasno, katere teme zahtevajo odločitev, te teme pa se sčasoma prevedejo v naloge, ure in sisteme na delovnem mestu. Kdor želi natančno vedeti, kaj odločitev o strateški agendi pomeni za to, kdo bo opravljal katero delo, to najde v delovnem skenu na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.