De beelden binnen een directieteam lopen uiteen omdat elk directielid vanuit een andere functie naar dezelfde werkelijkheid kijkt en die informatie ongelijk verdeeld is. De een ziet marktdruk het eerst binnenkomen, de ander ziet die pas als het al in de cijfers zit.
Dat verschil is geen teken van onenigheid over strategie. Het is het gevolg van waar iemand in de organisatie staat, welke signalen daar het eerst landen, en hoe die persoon risico weegt. Vijf herkenbare oorzaken liggen daaraan ten grondslag.
Een commercieel directeur hoort een prijsbeweging van concurrenten via het salesteam, vaak weken voordat die zichtbaar wordt in de omzetcijfers. Een operationeel directeur ziet diezelfde marktdruk pas terug in de vorm van krappere marges of leveranciers die anders gaan onderhandelen. Bij een bedrijf van pakweg 150 medewerkers zit er tussen die twee momenten soms een kwartaal. Tegen de tijd dat het onderwerp op de directietafel ligt, heeft de een het gevoel dat dit al lang speelt, en de ander dat het net begint.
Een financieel directeur die verantwoordelijk is voor de kaspositie beoordeelt een nieuwe investering anders dan een directeur die verantwoordelijk is voor groei. Geen van beide oordelen is fout, ze zijn het resultaat van de rol. Dat wordt lastig zodra dit verschil niet benoemd wordt en beide partijen ervan uitgaan dat de ander hetzelfde risico ziet als zijzelf. In de praktijk blijkt dan pas tijdens de uitvoering dat er nooit overeenstemming was, alleen een vergadering waarin niemand had doorgevraagd.
Regelgeving, concurrentiebewegingen en technologische verschuivingen ontwikkelen zich op hun eigen tempo, los van de interne planningscyclus. Een directieteam dat zijn strategie een keer per jaar herijkt, kijkt op dat moment terug naar een beeld van de markt dat er drie kwartalen geleden was. Ondertussen heeft ieder directielid, buiten die cyclus om, zelf al bijgesteld op basis van wat hij of zij onderweg is tegengekomen. Die bijstellingen zijn nooit met elkaar vergeleken, dus de spreiding is er al lang voordat iemand hem opmerkt.
Bij een productiebedrijf van ongeveer 80 medewerkers bleek pas na een tegenvallend kwartaal dat twee directieleden een compleet ander beeld hadden van hoeveel tijd een nieuwe marktintroductie zou kosten. Niet omdat een van beiden het verkeerd had ingeschat, maar omdat niemand die aanname ooit hardop had gemaakt. Zulke verschillen komen niet naar boven in een reguliere directievergadering, waar de agenda meestal draait om actuele problemen en niet om de vraag of iedereen nog vanuit hetzelfde toekomstbeeld werkt.
Het gevoel dat er ruis zit tussen directieleden is vaak wel aanwezig, maar moeilijk te onderbouwen zonder dat het een welles-nietesdiscussie wordt. Een manier om dat gevoel om te zetten in iets concreets is elk directielid zichzelf te laten plotten op dezelfde vijf assen en de uitkomsten naast elkaar te leggen. Waar de punten dicht bij elkaar liggen, is er overeenstemming. Waar ze ver uit elkaar liggen, is er een gesprek nodig dat tot dan toe nog niet gevoerd is. Wie hier al langer over twijfelt en wil weten of dit moment daar is, kan lezen wat een strategische second opinion inhoudt en wanneer die iets toevoegt. Een eerste indruk van de eigen spreiding krijgt u met de gratis mini-test van tien vragen, die een indicatie geeft van het drukprofiel van het team.
Het is aan het directieteam zelf om te bepalen of een uiteenlopend beeld op dit moment een probleem is of nog even kan wachten. Wat wel helpt, is het verschil zichtbaar maken voordat het via een tegenvallend resultaat naar boven komt, en vervolgens volgen of de gekozen koers ook echt iets verandert, wat uitgebreider beschreven staat in het stuk over hoe u het effect van een strategie kunt volgen zonder op de jaarcijfers te wachten. Zodra de vijf assen en de spreiding op tafel liggen, wordt duidelijk welke thema's om een besluit vragen, en die thema's vertalen zich uiteindelijk naar taken, uren en systemen op de werkvloer. Wie precies wil weten wat een besluit over de strategische agenda betekent voor wie welk werk gaat doen, vindt dat in de werkscan op ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.