Slike unutar uprave razlikuju se jer svaki član uprave gleda na istu stvarnost iz druge funkcije, a informacije su neravnomjerno raspoređene. Jedan prvi primijeti tržišni pritisak, drugi ga vidi tek kad se već odrazi u brojkama.
Ta razlika nije znak neslaganja o strategiji. Ona je posljedica toga gdje se osoba nalazi u organizaciji, koji signali tamo prvi stižu i kako ta osoba procjenjuje rizik. U pozadini toga leži pet prepoznatljivih uzroka.
Komercijalni direktor čuje o pomaku u cijenama konkurencije putem prodajnog tima, često tjednima prije nego što se to pojavi u brojkama prihoda. Operativni direktor isti tržišni pritisak vidi tek kroz stroge marže ili dobavljače koji počinju drugačije pregovarati. U poduzeću od otprilike 150 zaposlenika između ta dva trenutka nekad prođe cijelo tromjesečje. Dok tema stigne do stola uprave, jedan ima osjećaj da to već dugo traje, a drugi da tek počinje.
Financijski direktor odgovoran za likvidnost drugačije procjenjuje novu investiciju od direktora odgovornog za rast. Nijedna od tih procjena nije pogrešna, one su rezultat uloge. To postaje problem čim se ta razlika ne imenuje i obje strane pretpostavljaju da druga strana vidi isti rizik kao i one same. U praksi se tek tijekom provedbe pokaže da nikada nije postojao stvarni sporazum, samo sastanak na kojem nitko nije postavljao dodatna pitanja.
Regulativa, konkurentski pomaci i tehnološke promjene razvijaju se svojim tempom, neovisno o unutarnjem ciklusu planiranja. Uprava koja jednom godišnje ponovno usklađuje strategiju, u tom trenutku gleda unatrag na slikutržišta koja je postojala tri tromjesečja ranije. U međuvremenu je svaki član uprave, izvan tog ciklusa, već sam prilagodio svoje viđenje na temelju onoga što je usput susreo. Te prilagodbe nikada nisu međusobno uspoređene, tako da razlika postoji već dugo prije nego što je bilo koji netko primijeti.
U proizvodnom poduzeću s oko 80 zaposlenika, tek nakon lošijeg tromjesečja pokazalo se da su dva člana uprave imala potpuno drugačiju sliku o tome koliko će vremena zahtijevati uvođenje novog proizvoda na tržište. Ne zato što je jedan od njih pogrešno procijenio, nego zato što tu pretpostavku nikada nitko nije izgovorio naglas. Takve razlike ne izlaze na vidjelo na redovnom sastanku uprave, gdje se dnevni red obično okreće oko aktualnih problema, a ne oko pitanja radi li svatko još iz iste slike budućnosti.
Osjećaj da postoji šum među članovima uprave često je prisutan, ali teško ga je potkrijepiti bez da se pretvori u raspravu tipa 'tako je' protiv 'nije tako'. Jedan način da se taj osjećaj pretvori u nešto konkretno jest da svaki član uprave sam sebe postavi na istih pet osi, a zatim se rezultati usporede jedan uz drugi. Gdje su točke blizu jedna drugoj, postoji suglasnost. Gdje su daleko jedna od druge, potreban je razgovor koji do tada nije vođen. Onaj koji o tome već dulje razmišlja i želi znati je li ovo trenutak za to, može pročitati što obuhvaća strateško drugo mišljenje i kada ono nešto dodaje. Prvi dojam o vlastitoj razlici dobiva se putem besplatnog mini-testa od deset pitanja, koji daje indikaciju profila pritiska tima.
Na samoj upravi je da odluči je li razlika u slici trenutno problem ili može još malo pričekati. Što svakako pomaže jest učiniti razliku vidljivom prije nego što izađe na vidjelo putem lošijeg rezultata, i zatim praćenje mijenja li odabrani smjer stvarno nešto, što je detaljnije opisano u tekstu o tome kako možete pratiti učinak strategije bez čekanja na godišnje brojke. Čim pet osi i razlika leže na stolu, postaje jasno koje teme traže odluku, a te se teme naposljetku prevode u zadatke, sate i sustave na radnom mjestu. Onaj koji točno želi znati što odluka o strateškoj agendi znači za to tko će raditi koji posao, to pronalazi u radnoj analizi (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.