Die Bilder innerhalb eines Geschäftsführungsteams laufen auseinander, weil jedes Mitglied der Geschäftsführung aus einer anderen Funktion auf dieselbe Wirklichkeit blickt und diese Information ungleich verteilt ist. Der eine sieht Marktdruck als Erster ankommen, der andere sieht ihn erst, wenn er bereits in den Zahlen sichtbar ist.
Dieser Unterschied ist kein Zeichen von Uneinigkeit über die Strategie. Er ist die Folge davon, wo jemand in der Organisation steht, welche Signale dort zuerst ankommen, und wie diese Person Risiko einschätzt. Fünf erkennbare Ursachen liegen dem zugrunde.
Ein kaufmännischer Geschäftsführer hört von einer Preisbewegung der Konkurrenz über das Verkaufsteam, oft Wochen bevor sie in den Umsatzzahlen sichtbar wird. Ein operativer Geschäftsführer sieht denselben Marktdruck erst in Form knapperer Margen oder Lieferanten, die anders zu verhandeln beginnen. Bei einem Unternehmen von etwa 150 Mitarbeitenden liegt zwischen diesen beiden Momenten manchmal ein Quartal. Bis das Thema auf dem Tisch der Geschäftsführung liegt, hat der eine das Gefühl, dass dies schon lange läuft, und der andere, dass es gerade erst beginnt.
Ein Finanzdirektor, der für die Liquiditätsposition verantwortlich ist, bewertet eine neue Investition anders als ein Direktor, der für Wachstum verantwortlich ist. Keines der beiden Urteile ist falsch, sie sind das Ergebnis der jeweiligen Rolle. Das wird schwierig, sobald dieser Unterschied nicht benannt wird und beide Parteien davon ausgehen, dass der andere dasselbe Risiko sieht wie sie selbst. In der Praxis stellt sich dann erst während der Umsetzung heraus, dass es nie Übereinstimmung gab, sondern nur eine Besprechung, in der niemand nachgefragt hatte.
Regulierung, Bewegungen der Konkurrenz und technologische Verschiebungen entwickeln sich in ihrem eigenen Tempo, losgelöst vom internen Planungszyklus. Ein Geschäftsführungsteam, das seine Strategie einmal jährlich überprüft, blickt zu diesem Zeitpunkt zurück auf ein Bild des Marktes, das drei Quartale zurückliegt. In der Zwischenzeit hat jedes Mitglied der Geschäftsführung, außerhalb dieses Zyklus, bereits selbst angepasst, basierend auf dem, was es unterwegs erlebt hat. Diese Anpassungen wurden nie miteinander verglichen, sodass die Streuung schon lange besteht, bevor jemand sie bemerkt.
Bei einem Produktionsunternehmen mit etwa 80 Mitarbeitenden stellte sich erst nach einem enttäuschenden Quartal heraus, dass zwei Mitglieder der Geschäftsführung ein völlig unterschiedliches Bild davon hatten, wie viel Zeit eine neue Markteinführung kosten würde. Nicht weil einer von beiden es falsch eingeschätzt hatte, sondern weil niemand diese Annahme jemals laut ausgesprochen hatte. Solche Unterschiede kommen in einer regulären Geschäftsführungssitzung, deren Agenda sich meist um aktuelle Probleme dreht und nicht um die Frage, ob alle noch von demselben Zukunftsbild ausgehen, nicht zum Vorschein.
Das Gefühl, dass zwischen Mitgliedern der Geschäftsführung Störgeräusche bestehen, ist häufig durchaus vorhanden, aber schwer zu belegen, ohne dass daraus eine Behauptungsdiskussion wird. Eine Möglichkeit, dieses Gefühl in etwas Konkretes umzusetzen, besteht darin, jedes Mitglied der Geschäftsführung sich selbst auf denselben fünf Achsen einordnen zu lassen und die Ergebnisse nebeneinanderzulegen. Wo die Punkte nahe beieinander liegen, besteht Übereinstimmung. Wo sie weit voneinander entfernt liegen, ist ein Gespräch nötig, das bis dahin noch nicht geführt wurde. Wer sich hierüber schon länger Gedanken macht und wissen möchte, ob dieser Moment gekommen ist, kann lesen, was eine strategische Zweitmeinung bedeutet und wann sie einen Mehrwert bietet. Einen ersten Eindruck der eigenen Streuung erhalten Sie mit dem kostenlosen Mini-Test aus zehn Fragen, der eine Einschätzung des Druckprofils des Teams liefert.
Es liegt am Geschäftsführungsteam selbst zu bestimmen, ob ein voneinander abweichendes Bild in diesem Moment ein Problem darstellt oder noch etwas warten kann. Was jedoch hilft, ist, den Unterschied sichtbar zu machen, bevor er über ein enttäuschendes Ergebnis zum Vorschein kommt, und anschließend zu verfolgen, ob der gewählte Kurs auch wirklich etwas verändert, was ausführlicher in dem Beitrag darüber beschrieben ist, wie Sie die Wirkung einer Strategie verfolgen können, ohne auf die Jahreszahlen zu warten. Sobald die fünf Achsen und die Streuung auf dem Tisch liegen, wird deutlich, welche Themen eine Entscheidung erfordern, und diese Themen übersetzen sich letztlich in Aufgaben, Stunden und Systeme auf der Arbeitsebene. Wer genau wissen möchte, was eine Entscheidung über die strategische Agenda dafür bedeutet, wer welche Arbeit übernehmen wird, findet das im Arbeitsscan auf ftetoai.com.
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