Las imágenes dentro de un equipo directivo difieren porque cada directivo observa la misma realidad desde una función distinta y esa información está desigualmente repartida. Uno percibe la presión del mercado en primer lugar, el otro solo la ve cuando ya se refleja en las cifras.
Esa diferencia no es una señal de desacuerdo sobre la estrategia. Es la consecuencia de dónde se sitúa alguien dentro de la organización, qué señales llegan primero allí, y cómo esa persona pondera el riesgo. Cinco causas reconocibles subyacen a esto.
Un director comercial se entera de un movimiento de precios de la competencia a través del equipo de ventas, a menudo semanas antes de que sea visible en las cifras de facturación. Un director de operaciones ve esa misma presión de mercado reflejada solo más tarde, en forma de márgenes más estrechos o proveedores que empiezan a negociar de otra manera. En una empresa de unos 150 empleados, entre esos dos momentos a veces media un trimestre. Para cuando el tema llega a la mesa de dirección, uno tiene la sensación de que esto lleva tiempo en marcha, y el otro de que apenas empieza.
Un director financiero responsable de la posición de caja evalúa una nueva inversión de forma distinta a un director responsable del crecimiento. Ninguno de los dos juicios es erróneo, son el resultado del rol. Esto se vuelve problemático en cuanto esa diferencia no se nombra y ambas partes dan por hecho que el otro ve el mismo riesgo que ellos mismos. En la práctica, solo durante la ejecución se descubre que nunca hubo consenso, solo una reunión en la que nadie había profundizado.
La regulación, los movimientos de la competencia y los cambios tecnológicos evolucionan a su propio ritmo, al margen del ciclo de planificación interno. Un equipo directivo que revisa su estrategia una vez al año, en ese momento mira hacia atrás a una imagen del mercado que ya tiene tres trimestres de antigüedad. Mientras tanto, cada directivo, al margen de ese ciclo, ya ha ajustado su propia visión en función de lo que ha encontrado por el camino. Esos ajustes nunca se han comparado entre sí, de modo que la dispersión ya existe mucho antes de que alguien la note.
En una empresa de producción de unos 80 empleados, solo tras un trimestre decepcionante se descubrió que dos directivos tenían una idea completamente distinta de cuánto tiempo llevaría el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. No porque ninguno de los dos lo hubiera calculado mal, sino porque nadie había expresado nunca ese supuesto en voz alta. Este tipo de diferencias no salen a la luz en una reunión de dirección habitual, donde la agenda suele girar en torno a los problemas del momento y no en torno a la pregunta de si todos siguen partiendo de la misma imagen de futuro.
La sensación de que hay ruido entre los directivos suele estar presente, pero es difícil de fundamentar sin que se convierta en una discusión de opiniones enfrentadas. Una manera de convertir esa sensación en algo concreto es hacer que cada directivo se ubique a sí mismo en los mismos cinco ejes y poner los resultados uno al lado del otro. Donde los puntos están cerca entre sí, hay consenso. Donde están muy separados, hace falta una conversación que hasta entonces no se ha tenido. Quien lleva tiempo dudando sobre esto y quiere saber si este es el momento, puede leer qué implica una segunda opinión estratégica y cuándo aporta algo. Una primera impresión de la propia dispersión se obtiene con la mini-prueba gratuita de diez preguntas, que ofrece una indicación del perfil de presión del equipo.
Corresponde al propio equipo directivo determinar si una imagen divergente es en este momento un problema o si todavía puede esperar. Lo que sí ayuda es hacer visible la diferencia antes de que aflore a través de un resultado decepcionante, y a continuación hacer seguimiento de si el rumbo elegido realmente cambia algo, tal como se describe con más detalle en el artículo sobre cómo puede seguir el efecto de una estrategia sin esperar a las cifras anuales. En cuanto los cinco ejes y la dispersión están sobre la mesa, queda claro qué temas requieren una decisión, y esos temas se traducen finalmente en tareas, horas y sistemas en el lugar de trabajo. Quien quiera saber exactamente qué significa una decisión sobre la agenda estratégica para quién va a hacer qué trabajo, lo encontrará en el escáner de trabajo de ftetoai.com.
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