Usted registra la argumentación de una decisión estratégica documentando, en el momento de decidir, qué imagen externa existía (tendencias, regulación, movimientos de la competencia) y cómo la veía en ese momento el equipo directivo. Reconstruir a posteriori es el problema, no la solución: los recuerdos se adaptan al resultado, y tras una reorganización o un trimestre decepcionante ya nadie sabe con exactitud quién pensaba qué y por qué.
El equipo directivo de una empresa logística de 120 empleados decide en otoño no invertir en una segunda sede. Un año después, cuando un competidor sí conquista ese mercado, surge la pregunta: ¿por qué no lo hicimos nosotros? El acta de aquella reunión menciona una decisión, no una argumentación. Ya nadie puede decir con precisión si se trataba del flujo de caja, de dudas sobre el crecimiento del mercado, o de un miembro del equipo directivo que simplemente no confiaba en ello. La reconstrucción que sigue es una opinión sobre el pasado, no un registro de este.
Este es el patrón en la mayoría de las empresas de entre 50 y 300 empleados: las decisiones se registran, la ponderación que llevó a ellas no. Como resultado, una decisión estratégica no se distingue de una apuesta que salió bien.
Una argumentación que resiste consta de dos partes registradas por separado. La primera parte es la imagen externa: qué tendencias, regulación y movimientos de la competencia estaban en juego en el momento de la decisión. La segunda parte es la imagen interna: cómo evaluaba el equipo directivo esa realidad externa en ese momento, por miembro directivo, no como promedio.
En una empresa de software de 80 empleados resultó, a posteriori, que tres de los cinco directivos consideraban urgente un cambio legislativo inminente, y dos no. La decisión de esperar aún con una inversión en cumplimiento normativo no era, por tanto, una imagen unánime, sino una imagen mayoritaria con una minoría que resultó tener razón. Si eso se hubiera registrado, la siguiente decisión podría haberse tomado más rápido: la dispersión ya era conocida, no había que retomar la discusión desde cero.
Es tentador resumir una decisión estratégica como una sola postura: "la dirección lo veía así." Pero la dispersión entre los directivos individuales es precisamente la parte que explica por qué una decisión se reconsidera más adelante. Si un director financiero y un director comercial ya estaban muy alejados hace cinco años en su valoración de un riesgo de mercado, y eso quedó registrado, entonces un cambio de rumbo posterior no es una inconsistencia, sino una consecuencia lógica de una diferencia que ya existía desde siempre.
Aquí también resulta relevante la pregunta de quién debe participar en una revisión estratégica: si no todos los que influyen en la decisión también aportan su postura, falta una parte de la dispersión y la argumentación parece, a posteriori, más completa de lo que en realidad era.
Una decisión estratégica se confunde a menudo con el plan que la sigue, pero conviene saber cuál es la diferencia entre una estrategia y un plan: el plan describe qué va a ocurrir, la argumentación describe por qué en su momento se optó por esa dirección. Un plan puede ajustarse sin que la argumentación cambie; la argumentación solo cambia si cambia la imagen externa o la imagen interna. Quien no registra esa distinción, tira también, con cada ajuste del plan, la razón de la decisión original.
Además, la argumentación nunca es una fotografía que siga siendo válida para siempre. Qué hacer cuando el mercado cambia más rápido que el plan se describe en esta página, y el mismo principio se aplica a la argumentación: si la imagen externa cambia, ese es el momento de volver a registrarla, no de dejar que la argumentación antigua caduque.
Registrar no funciona como un ejercicio puntual tras una discusión difícil en la sala de juntas. Funciona como parte fija de cada reunión estratégica: antes de tomar la decisión, se nombra la imagen externa y se pide a cada directivo que dé su posición en los ejes relevantes para la empresa. En una empresa de producción de 200 empleados esto ya ocurre dos veces al año, al margen del ciclo regular de planificación, precisamente porque la regulación y los movimientos del mercado no esperan al calendario presupuestario. Cómo la regulación llega de forma estructural a la agenda directiva en lugar de aparecer de forma incidental ante una fecha límite, se explica en esta página.
Una primera indicación de la situación actual de su equipo directivo la obtiene con la mini-prueba gratuita: diez preguntas que ofrecen una indicación del perfil de presión, mostrando dónde difieren la imagen externa y la imagen interna. Eso no sustituye un registro completo, pero muestra si en su equipo ya hay dispersión visible antes de que esa dispersión se convierta en un problema.
Una vez claro qué temas están en juego y dónde difieren las opiniones dentro de la dirección, surge de forma natural la pregunta de qué significa eso en concreto: quién asume qué tarea, cuántas horas cuesta y qué sistemas están implicados. Esa traducción de la agenda de decisiones a tareas, horas y responsabilidades es precisamente para lo que sirve el escáner de trabajo en ftetoai.com.
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