Kennisbank

Защо документирате на базата на каква информация е взето стратегическо решение","tekct":"Плейсхолдер"} Извинявам се, допуснах грешка във формата. Ето правилния отговор: {"titel":"Как да документирате защо сте направили стратегически избор","meta":"Искате ли по-късно да можете да докажете защо стратегически избор бил логичен? Документирайте обосновката в момента на вземане на решението, не след него.","kop":"Защо документирате на базата на каква информация е взето стратегическо решение

Документирате обосновката на стратегически избор, като в момента на вземане на решението записвате какъв бе външният образ (тенденции, регулация, движения на конкурентите) и как екипът на ръководството го възприемаше в този момент. Реконструкцията впоследствие е проблемът, не решението: паметта се приспособява към резултата, а след реорганизация или разочароващо тримесечие никой вече не помни точно кой какво мислеше и защо.

Проблемът с документирането след решението

Екипът на ръководството на логистична фирма с 120 служители решава през есента да не инвестира във втори обект. Година по-късно, когато конкурент завладява този пазар, се задава въпросът: защо ние не направихме това? Протоколът от онова заседание отбелязва решение, не обосновка. Никой не може вече точно да каже дали ставаше дума за паричния поток, за съмнение относно ръста на пазара, или за член на ръководството, който просто нямаше доверие в идеята. Реконструкцията, която следва, е мнение за миналото, не негово документиране.

Това е моделът при повечето компании между 50 и 300 служители: решенията се документират, но не и преценката, която е довела до тях. Затова стратегически избор не може да се разграничи от залог, който се е оказал успешен.

Два слоя на документиране: образът отвън и образът отвътре

Обосновка, която издържа, се състои от две части, документирани отделно. Първата част е образът отвън: какви тенденции, регулация и движения на конкурентите бяха актуални в момента на избора. Втората част е образът отвътре: как екипът на ръководството е преценявал тогава тази външна среда, за всеки член поотделно, не като средна стойност.

При софтуерна компания с 80 служители впоследствие се оказва, че трима от петте членове на ръководството смятали приближаваща законодателна промяна за неотложна, а двама не. Решението да се изчака още с инвестиция в съответствие с изискванията следователно не било единодушен образ, а образ на мнозинството, при който малцинството се оказва прав. Ако това било документирано, следващото решение можело да се вземе по-бързо: разсейването вече било известно, дискусията не трябвало да започва отново от нулата.

Разсейването между членовете на ръководството само по себе си е информация

Съблазнително е стратегически избор да се обобщи като една позиция: „ръководството гледаше на това така.“ Но разсейването между отделните членове на ръководството е точно частта, която обяснява защо решение по-късно се преразглежда. Ако финансов директор и търговски директор преди пет години вече стояли доста далеко един от друг в преценката на пазарен риск, и това е документирано, то по-късна промяна на курса не е несъответствие, а логично следствие от разлика, която винаги е съществувала.

Тук е и мястото, където въпросът кой трябва да участва в преглед на стратегията става релевантен: ако не всеки, който съвместно определя решението, също внася своята позиция, липсва част от разсейването и обосновката впоследствие изглежда по-пълна, отколкото е била.

Документиране на обосновка не е писане на план

Стратегическо решение често се бърка с плана, който следва от него, но е полезно да се знае каква е разликата между стратегия и план: планът описва какво ще се случи, обосновката описва защо тогава е избрана тази посока. План може да се преразгледа, без обосновката да се променя; обосновката се променя само ако външният образ или вътрешният образ се променят. Който не документира тази разлика, изхвърля при всяка корекция на плана и причината за първоначалното решение.

Освен това обосновката никога не е моментна снимка, която остава валидна завинаги. Какво да правите, ако пазарът се променя по-бързо от плана, е описано на тази страница, и същият принцип важи за обосновката: ако външният образ се измести, това е момент за ново документиране, не за оставяне на старата обосновка да изтече.

Устойчив ритъм вместо изключително действие

Документирането не работи като еднократно упражнение след трудна дискусия в заседателната зала. То работи като постоянна част от всяка стратегическа среща: преди да се вземе решението, се назовава външният образ и на всеки член на ръководството се задава да представи своята позиция по осите, релевантни за компанията. При производствена компания с 200 служители това вече се прави два пъти годишно, отделно от редовния цикъл на планиране, точно защото регулацията и пазарните движения не изчакват бюджетния календар. Как регулацията структурно попада в дневния ред на ръководството, вместо инцидентно при наближаващ срок, е разработено на тази страница.

Какво можете да направите сега

Първоначална индикация за това как стои в момента вашият екип на ръководството получавате с безплатния мини-тест: десет въпроса, които дават индикация за профил на напрежение, показваща къде външният образ и вътрешният образ се разминават. Това не е заместител на пълно документиране, но показва дали при вашия екип вече има видимо разсейване, преди то да се превърне в проблем.

Когато веднъж е ясно кои теми са актуални и къде мненията в ръководството се разминават, естествено следва въпросът какво това означава конкретно за това кой поема каква задача, колко часа струва това и какви системи са свързани с това. Този превод от дневен ред на решения към задачи, часове и отговорности е точно за какво е предназначен работният скенер на ftetoai.com.