Jūs fiksējat stratēģiskas izvēles pamatojumu, dokumentējot brīdī, kad tiek pieņemts lēmums, kāds bija ārējais tēls (tendences, regulējums, konkurentu kustības) un kā vadības komanda tajā brīdī uz to raudzījās. Rekonstrukcija pēc fakta ir problēma, nevis risinājums: atmiņas pielāgojas iznākumam, un pēc reorganizācijas vai neveiksmīga ceturkšņa neviens vairs precīzi neatceras, kurš ko domāja un kāpēc.
Loģistikas uzņēmuma ar 120 darbiniekiem vadības komanda rudenī nolemj neinvestēt otrā filiālē. Gadu vēlāk, kad konkurents to tirgu tomēr paņem, tiek uzdots jautājums: kāpēc mēs to nedarījām? Šīs sanāksmes protokolā ir minēts lēmums, nevis pamatojums. Neviens vairs nevar precīzi pateikt, vai runa bija par naudas plūsmu, šaubām par tirgus izaugsmi vai to, ka kāds vadības loceklis vienkārši tam neticēja. Rekonstrukcija, kas seko, ir viedoklis par pagātni, nevis tās fiksācija.
Tā ir situācija lielākajā daļā uzņēmumu ar 50 līdz 300 darbiniekiem: lēmumi tiek fiksēti, bet izsvēršana, kas pie tiem noveda, nē. Tāpēc stratēģisku izvēli nav iespējams atšķirt no izdevušās minējuma.
Pamatojums, kas iztur pārbaudi, sastāv no divām atsevišķi fiksētām daļām. Pirmā daļa ir ārējais tēls: kādas tendences, regulējums un konkurentu kustības bija aktuālas izvēles brīdī. Otrā daļa ir iekšējais tēls: kā vadības komanda tajā brīdī novērtēja šo ārpasauli, katra vadības locekļa individuāli, nevis kā vidējais rādītājs.
Programmatūras uzņēmumā ar 80 darbiniekiem vēlāk izrādījās, ka trīs no pieciem vadības locekļiem gaidāmās likumdošanas izmaiņas uzskatīja par steidzamām, bet divi ne. Lēmums vēl pagaidīt ar atbilstības nodrošināšanas investīciju tātad nebija vienprātīgs tēls, bet vairākuma tēls ar mazākumu, kuram izrādījās taisnība. Ja tas būtu fiksēts, nākamais lēmums varētu ritēt ātrāk: sadalījums jau bija zināms, diskusijai nebija jāsākas no nulles.
Ir vilinoši apkopot stratēģisku izvēli kā vienu nostāju: "vadība to redzēja šādi." Taču tieši sadalījums starp atsevišķiem vadības locekļiem ir daļa, kas izskaidro, kāpēc lēmums vēlāk tiek pārskatīts. Ja finanšu direktors un komercdirektors pirms pieciem gadiem jau bija tālu viens no otra tirgus riska novērtējumā, un tas ir fiksēts, tad vēlāka kursa maiņa nav nekonsekvence, bet loģisks turpinājums atšķirībai, kas pastāvēja jau vienmēr.
Šeit arī kļūst aktuāls jautājums kam jāpiedalās stratēģijas pārskatā: ja ne visi, kas līdzatbild par lēmumu, arī izsaka savu nostāju, sadalījuma daļa trūkst, un pamatojums vēlāk šķiet pilnīgāks, nekā tas patiesībā bija.
Stratēģisks lēmums bieži tiek sajaukts ar plānu, kas tam seko, taču ir noderīgi zināt, kāda ir atšķirība starp stratēģiju un plānu: plāns apraksta, kas notiks, pamatojums apraksta, kāpēc toreiz izvēlēts tieši šis virziens. Plānu var koriģēt, nemainot pamatojumu; pamatojums mainās tikai tad, ja mainās ārējais vai iekšējais tēls. Kas šo atšķirību nefiksē, tas ar katru plāna korekciju izmet arī sākotnējā lēmuma iemeslu.
Bez tam pamatojums nekad nav momentuzņēmums, kas paliek spēkā mūžīgi. Kā rīkoties, ja tirgus mainās ātrāk nekā plāns, ir aprakstīts šajā lapā, un tas pats princips attiecas uz pamatojumu: ja ārējais tēls mainās, tas ir brīdis to fiksēt no jauna, nevis ļaut vecajam pamatojumam vienkārši zaudēt spēku.
Fiksēšana nedarbojas kā vienreizējs pasākums pēc sarežģītas valdes diskusijas. Tā darbojas kā pastāvīga daļa katrā stratēģiskajā tikšanās reizē: pirms lēmuma pieņemšanas tiek nosaukts ārējais tēls, un katram vadības loceklim tiek lūgts izteikt savu nostāju uz uzņēmumam būtiskajām asīm. Ražošanas uzņēmumā ar 200 darbiniekiem tas tagad notiek divreiz gadā, neatkarīgi no regulārā plānošanas cikla, tieši tāpēc, ka regulējums un tirgus kustības negaida budžeta kalendāru. Kā regulējums strukturāli nonāk vadības darba kārtībā, nevis parādās tikai gadījuma rīcībā pirms termiņa, ir izklāstīts šajā lapā.
Pirmo priekšstatu par to, kā jūsu vadības komandai šobrīd klājas, sniedz bezmaksas mini-tests: desmit jautājumi, kas dod spiediena profila indikāciju par to, kur ārējais tēls un iekšējais tēls atšķiras. Tas neaizstāj pilnīgu fiksēšanu, taču parāda, vai jūsu komandā jau ir redzams sadalījums, pirms tas kļūst par problēmu.
Kad reiz ir skaidrs, kādas tēmas ir aktuālas un kur vadības viedokļi atšķiras, dabiski seko jautājums, ko tas konkrēti nozīmē attiecībā uz to, kurš uzņemas kādu uzdevumu, cik stundu tas prasa un kādas sistēmas ar to saistītas. Šis pārtulkojums no lēmumu darba kārtības uz uzdevumiem, stundām un atbildībām ir tieši tas, kam paredzēts darba skenējums vietnē ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.