Odôvodnenie strategickej voľby zaznamenávate tak, že vo chvíli rozhodovania dokumentujete, aký externý obraz existoval (trendy, regulácia, pohyby konkurencie) a ako sa na to v tom momente pozeral riadiaci tím. Rekonštrukcia dodatočne je problém, nie riešenie: pamäť sa prispôsobuje výsledku a po reorganizácii alebo sklamavom kvartáli už nikto presne nevie, kto si čo myslel a prečo.
Riadiaci tím logistickej firmy s 120 zamestnancami sa na jeseň rozhodne neinvestovať do druhej pobočky. O rok neskôr, keď konkurent tento trh obsadí, padne otázka: prečo sme to neurobili my? Zápis z tej schôdze uvádza rozhodnutie, nie odôvodnenie. Nikto už nedokáže presne povedať, či išlo o cash flow, o pochybnosti o raste trhu, alebo o člena vedenia, ktorý tomu jednoducho neveril. Rekonštrukcia, ktorá nasleduje, je názor na minulosť, nie jej zaznamenanie.
Toto je vzor väčšiny firiem s 50 až 300 zamestnancami: rozhodnutia sa zaznamenávajú, zváženie, ktoré k nim viedlo, nie. V dôsledku toho sa strategická voľba nedá odlíšiť od dobre dopadnutého hazardu.
Odôvodnenie, ktoré obstojí, sa skladá z dvoch častí, ktoré sú zaznamenané samostatne. Prvou časťou je obraz zvonku: aké trendy, regulácia a pohyby konkurencie hrali rolu vo chvíli voľby. Druhou časťou je obraz zvnútra: ako riadiaci tím v tej chvíli tento vonkajší svet odhadoval, po jednotlivých členoch vedenia, nie ako priemer.
V softvérovej firme s 80 zamestnancami sa dodatočne ukázalo, že traja z piatich členov vedenia videli nadchádzajúcu zmenu zákona ako naliehavú a dvaja nie. Rozhodnutie ešte počkať s investíciou do súladu s predpismi teda nebolo jednotným obrazom, ale obrazom väčšiny s menšinou, ktorá bola napokon v práve. Ak by to bolo zaznamenané, ďalšie rozhodnutie mohlo prebehnúť rýchlejšie: rozptyl bol už známy, diskusia nemusela začínať znova od nuly.
Je lákavé zhrnúť strategickú voľbu ako jednu pozíciu: "vedenie to videlo takto." Ale rozptyl medzi jednotlivými členmi vedenia je presne tá časť, ktorá vysvetľuje, prečo sa rozhodnutie neskôr prehodnocuje. Ak finančný riaditeľ a obchodný riaditeľ boli pred piatimi rokmi v odhade trhového rizika už výrazne rozdielni, a to je zaznamenané, potom neskoršia zmena kurzu nie je nekonzistenciou, ale logickým pokračovaním rozdielu, ktorý tam vždy bol.
Tu je aj relevantná otázka kto by sa mal zúčastniť na strategickom prehľade: ak svoju pozíciu nevnesie každý, kto sa na rozhodnutí spolupodieľa, časť rozptylu chýba a odôvodnenie sa dodatočne javí úplnejšie, než v skutočnosti bolo.
Strategické rozhodnutie sa často zamieňa s plánom, ktorý po ňom nasleduje, ale je užitočné vedieť aký je rozdiel medzi strategiou a plánom: plán popisuje, čo sa má stať, odôvodnenie popisuje, prečo sa v danej chvíli zvolil daný smer. Plán možno upraviť bez toho, aby sa odôvodnenie zmenilo; odôvodnenie sa mení len tak, ako sa mení externý alebo interný obraz. Kto tento rozdiel nezaznamená, ten pri každej úprave plánu vyhadzuje aj dôvod pôvodného rozhodnutia.
Okrem toho odôvodnenie nikdy nie je momentálny záznam, ktorý platí navždy. Čo robiť, keď sa trh mení rýchlejšie ako plán, je popísané na tejto stránke, a rovnaký princíp platí pre odôvodnenie: ak sa externý obraz posunie, je to moment na nové zaznamenanie, nie na to, aby staré odôvodnenie doznelo.
Zaznamenávanie nefunguje ako jednorazové cvičenie po náročnej diskusii vo vedení. Funguje ako pevná súčasť každého strategického stretnutia: pred prijatím rozhodnutia sa pomenuje externý obraz a každý člen vedenia je vyzvaný, aby vyjadril svoju pozíciu na osiach relevantných pre danú firmu. Vo výrobnej firme s 200 zamestnancami sa to už deje dvakrát ročne, nezávisle od bežného plánovacieho cyklu, práve preto, že regulácia a pohyby trhu nečakajú na rozpočtový kalendár. Ako sa regulácia štrukturálne dostane na agendu vedenia namiesto príležitostného riešenia pred termínom, je rozpísané na tejto stránke.
Prvú indikáciu toho, ako na tom váš riadiaci tím momentálne je, získate pomocou bezplatného mini-testu: desať otázok, ktoré poskytujú indikáciu tlakového profilu tam, kde sa externý a interný obraz od seba odlišujú. Nejde o náhradu úplného zaznamenania, ale ukáže, či je vo vašom tíme už viditeľný rozptyl skôr, ako sa tento rozptyl stane problémom.
Hneď ako je jasné, aké témy sú aktuálne a kde sa názory v rámci vedenia rozchádzajú, prirodzene nasleduje otázka, čo to konkrétne znamená pre to, kto prevezme akú úlohu, koľko to bude stáť hodín a aké systémy k tomu patria. Tento preklad z rozhodovacej agendy do úloh, hodín a zodpovedností je presne to, na čo slúži pracovný scan na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.