Obrazy v rámci vedenia sa rozchádzajú, pretože každý člen vedenia sa na tú istú realitu pozerá z inej funkcie a informácie sú medzi nimi nerovnomerne rozdelené. Jeden vidí tlak trhu prichádzať prvý, druhý ho zbadá až vtedy, keď sa už prejaví v číslach.
Tento rozdiel nie je znakom nesúhlasu o strategii. Je dôsledkom toho, kde sa daná osoba v organizácii nachádza, aké signály tam dorazia najskôr, a ako táto osoba váži riziko. Za tým stoja päť rozpoznateľných príčin.
Komerčný riaditeľ sa o cenovom pohybe konkurentov dozvie prostredníctvom obchodného tímu, často týždne predtým, ako sa to prejaví v číslach tržieb. Operačný riaditeľ vidí ten istý tlak trhu až vo forme tesnejších marží alebo dodávateľov, ktorí začnú vyjednávať inak. Vo firme s približne 150 zamestnancami môže medzi týmito dvomi okamihmi uplynúť aj štvrťrok. Kým sa téma dostane na stôl vedenia, jeden má pocit, že sa o tom hovorí už dlho, a druhý, že to práve začína.
Finančný riaditeľ, ktorý zodpovedá za hotovostnú pozíciu, posudzuje novú investíciu inak než riaditeľ, ktorý zodpovedá za rast. Žiadny z týchto pohľadov nie je nesprávny, sú výsledkom danej role. Problém nastáva vtedy, keď tento rozdiel nikto nepomenuje a obe strany predpokladajú, že druhá strana vidí to isté riziko ako oni sami. V praxi sa až počas realizácie ukáže, že zhoda nikdy neexistovala, iba schôdza, na ktorej sa nikto nepýtal ďalej.
Regulácia, pohyby konkurentov a technologické posuny sa vyvíjajú svojím vlastným tempom, nezávisle od interného cyklu plánovania. Vedenie, ktoré prehodnocuje svoju strategiu raz za rok, sa v tom momente pozerá na obraz trhu, ktorý existoval pred tromi štvrťrokmi. Medzitým si každý člen vedenia mimo tohto cyklu už sám upravil svoj pohľad na základe toho, s čím sa počas cesty stretol. Tieto úpravy sa nikdy medzi sebou neporovnali, takže rozptyl existuje už dávno predtým, než ho niekto zaregistruje.
Vo výrobnej firme s približne 80 zamestnancami sa až po slabšom štvrťroku ukázalo, že dvaja členovia vedenia mali úplne odlišnú predstavu o tom, koľko času si vyžiada nové zavedenie na trh. Nie preto, že by niektorý z nich odhad urobil nesprávne, ale preto, že tento predpoklad nikto nikdy vyslovil nahlas. Takéto rozdiely nevyplávajú na povrch počas bežnej schôdze vedenia, kde sa program zvyčajne točí okolo aktuálnych problémov, a nie okolo otázky, či všetci ešte vychádzajú z rovnakého obrazu budúcnosti.
Pocit, že medzi členmi vedenia existuje šum, je často prítomný, ale je ťažké ho podložiť bez toho, aby sa z toho stala diskusia typu "áno je, nie je". Jedným zo spôsobov, ako tento pocit premeniť na niečo konkrétne, je nechať každého člena vedenia umiestniť sa na rovnaké päť osí a výsledky potom porovnať vedľa seba. Kde sú body blízko seba, existuje zhoda. Kde sú od seba ďaleko, je potrebný rozhovor, ktorý sa doteraz neviedol. Kto o tom už dlhšie premýšľa a chce vedieť, či je tento moment ten správny, môže si prečítať čo obsahuje strategický druhý názor a kedy má zmysel. Prvý dojem o vlastnom rozptyle získate pomocou bezplatného mini-testu s desiatimi otázkami, ktorý poskytuje indikáciu tlakového profilu tímu.
Je na samotnom vedení, aby určilo, či je rozchádzajúci sa obraz v tomto momente problémom, alebo môže ešte chvíľu počkať. Čo však pomáha, je urobiť rozdiel viditeľným predtým, než vyplynie na povrch prostredníctvom slabšieho výsledku, a následne sledovať, či zvolený smer skutočne niečo zmení, čo je podrobnejšie popísané v článku o tom, ako môžete sledovať účinok strategie bez toho, aby ste čakali na výročné čísla. Keď sú päť osí a rozptyl na stole, stane sa zrejmé, ktoré témy si vyžadujú rozhodnutie, a tieto témy sa nakoniec premenia na úlohy, hodiny a systémy na pracovisku. Kto presne chce vedieť, čo rozhodnutie o strategickej agende znamená pre to, kto bude robiť akú prácu, nájde to v pracovnom skene na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.