Billederne inden for et direktionsteam afviger fra hinanden, fordi hvert direktionsmedlem betragter den samme virkelighed ud fra en anden funktion, og fordi den information er ulige fordelt. Den ene ser markedspres komme ind først, den anden ser det først, når det allerede er slået igennem i tallene.
Det forskel er ikke et tegn på uenighed om strategien. Det er en konsekvens af, hvor man befinder sig i organisationen, hvilke signaler der lander der først, og hvordan den pågældende person vejer risiko. Fem genkendelige årsager ligger til grund for dette.
En kommerciel direktør hører om en prisbevægelse hos konkurrenter via salgsteamet, ofte uger før den bliver synlig i omsætningstallene. En driftsdirektør ser det samme markedspres først som stramere marginer eller leverandører, der begynder at forhandle anderledes. I en virksomhed med omkring 150 medarbejdere kan der ligge et kvartal mellem disse to tidspunkter. Når emnet lander på direktionsbordet, har den ene på fornemmelsen, at dette har stået på længe, mens den anden mener, at det lige er begyndt.
En økonomidirektør, der er ansvarlig for likviditetspositionen, vurderer en ny investering anderledes end en direktør, der er ansvarlig for vækst. Ingen af vurderingerne er forkerte, de er et resultat af rollen. Det bliver problematisk, så snart dette forskel ikke bliver italesat, og begge parter går ud fra, at den anden ser den samme risiko som dem selv. I praksis viser det sig først under gennemførelsen, at der aldrig var enighed, kun et møde hvor ingen havde spurgt nærmere ind.
Lovgivning, konkurrentbevægelser og teknologiske forskydninger udvikler sig i deres eget tempo, uafhængigt af den interne planlægningscyklus. Et direktionsteam, der revurderer sin strategi en gang om året, ser på det tidspunkt tilbage på et billede af markedet, som det så ud tre kvartaler tidligere. I mellemtiden har hvert direktionsmedlem, uden for den cyklus, allerede selv justeret sit billede baseret på det, vedkommende er stødt på undervejs. Disse justeringer er aldrig blevet sammenlignet, så spredningen er der allerede længe før nogen bemærker den.
I en produktionsvirksomhed med omkring 80 medarbejdere viste det sig først efter et skuffende kvartal, at to direktionsmedlemmer havde et helt forskelligt billede af, hvor lang tid en ny markedsintroduktion ville tage. Ikke fordi nogen af dem havde vurderet forkert, men fordi ingen nogensinde havde sagt den antagelse højt. Sådanne forskelle kommer ikke frem i et almindeligt direktionsmøde, hvor dagsordenen som regel handler om aktuelle problemer og ikke om spørgsmålet, om alle stadig arbejder ud fra det samme fremtidsbillede.
Fornemmelsen af, at der er støj mellem direktionsmedlemmer, er ofte til stede, men vanskelig at underbygge uden at det bliver en diskussion om påstand mod påstand. En måde at omsætte den fornemmelse til noget konkret er at lade hvert direktionsmedlem placere sig selv på de samme fem akser og lægge resultaterne ved siden af hinanden. Hvor punkterne ligger tæt på hinanden, er der enighed. Hvor de ligger langt fra hinanden, er der behov for en samtale, som endnu ikke har fundet sted. Den, der allerede længe har været i tvivl om dette og vil vide, om dette er øjeblikket, kan læse hvad en strategisk second opinion indebærer, og hvornår den tilføjer noget. Et første indtryk af den egne spredning får De med den gratis mini-test på ti spørgsmål, som giver en indikation af teamets pres-profil.
Det er op til direktionsteamet selv at afgøre, om et afvigende billede lige nu er et problem, eller om det kan vente lidt endnu. Det, der derimod hjælper, er at synliggøre forskellen, før den kommer frem via et skuffende resultat, og derefter følge om den valgte kurs rent faktisk ændrer noget, hvilket er beskrevet mere udførligt i artiklen om hvordan De kan måle effekten af en strategi uden at vente på årsregnskabet. Så snart de fem akser og spredningen ligger på bordet, bliver det tydeligt, hvilke temaer der kræver en beslutning, og disse temaer omsættes i sidste ende til opgaver, timer og systemer på arbejdsgulvet. Den, der præcist vil vide, hvad en beslutning om den strategiske dagsorden betyder for, hvem der skal udføre hvilket arbejde, finder det i arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.