Ikke opdatere planen, men først undersøge om planen stadig hviler på de samme antagelser som dagens marked. Først derefter giver det mening at justere, for ellers reparerer De noget, der er i stykker igen i morgen.
En årsplan er et øjebliksbillede. Det er markedet ikke. Hvis De oplever, at virkeligheden skifter hurtigere end den cyklus, De taler om den i, er problemet som regel ikke, at der er for lidt plan, men at der er for lidt overblik over hvad der sker udenfor versus hvad der antages indenfor.
En plan er et sæt handlinger med en dato på. En strategi er det underliggende valg om, hvad De vil og ikke vil følge med i. Hos en produktionsvirksomhed med omkring 120 medarbejdere så direktionen omsætningen fra en vigtig kundegruppe falde, mens årsplanen stadig regnede med vækst i det segment. Handlingerne i planen holdt ikke længere, men det strategiske valg — at satse på skræddersyede løsninger til mellemstore kunder — stod stadig ved magt. Planen skulle laves om, strategien ikke. Det er netop denne skelnen, det ofte går galt ved: teams begynder at omskrive planen, mens spørgsmålet egentlig er, om strategien stadig holder. Den, der vil have det skel skarpt frem, kan læse hvad er forskellen mellem en strategi og en plan for den præcise afgrænsning.
Et direktionsteam, der ønsker at reagere hurtigere, mangler ofte ikke hastighed, men et fælles billede af, hvad der ændrer sig udenfor. Hos en sundhedsorganisation med flere afdelinger viste det sig, at den økonomiske direktør så lovgivning som den største accelererende faktor, mens den driftsmæssige direktør især holdt øje med konkurrenternes bevægelser. Begge havde ret, men de arbejdede med et forskelligt billede af "markedet" og dermed med en forskellig følelse af hastende karakter. En selvplotning af direktionsteamet på et begrænset antal akser — hvor spredningen mellem direktionsmedlemmerne bliver synlig — viser, om den forskel er lille, eller om den er årsagen til, at beslutninger forsinkes. Hvis lovgivning er en af de akser, er det værd at se på, hvordan De får lovgivning struktureret ind på direktionens dagsorden, i stedet for hele tiden at behandle det som en enkeltstående hændelse.
Når markedet ændrer sig, er den første refleks ofte: det kunne vi ikke have vidst. Ofte er det ikke sandt — antagelsen var forsvarlig på det tidspunkt, blot er konteksten nu en anden. Hos en grossistvirksomhed med omkring 80 medarbejdere blev en investering i en bestemt distributionskanal besluttet tre år tidligere på baggrund af kundeadfærd, der siden havde forskudt sig. Ingen i direktionen kunne længere præcist rekonstruere, hvilken antagelse der dengang var udslagsgivende, hvorfor diskussionen om justering hele tiden startede forfra. At dokumentere hvorfor De traf et strategisk valg i selve øjeblikket sparer den gentagne rekonstruktion og gør det lettere at se, hvilken del af valget stadig holder, og hvilken del der ikke gør længere.
Hastighed i markedet er for den ene en grund til at accelerere og for den anden en grund til at afvente. De forskelle forbliver ofte under overfladen, fordi et direktionsmøde sjældent giver plads til at gøre dem eksplicitte — der ligger en dagsorden, der skal træffes en beslutning. En kort, gratis mini-test med ti spørgsmål giver en første indikation af teamets pres-profil: hvor kommer presset fra, og hvor stor er spredningen mellem direktionsmedlemmerne indbyrdes. Det er ikke en endelig konklusion, men et udgangspunkt for at se, om et opfølgende skridt er nødvendigt.
Nogle gange er det tydeligt nok uden et eksternt blik: antagelserne er forældede, handlingerne bliver justeret, færdig. Men hvis spredningen mellem direktionsmedlemmerne er stor, eller hvis ingen længere kan sige præcist, hvad planen var baseret på, hjælper et blik udefra med at fastslå, om problemet ligger i udførelsen eller i selve strategien. Til det findes en strategisk second opinion, som ikke tilføjer ny rådgivning, men afprøver om den eksisterende kurs stadig stemmer overens med det, der sker udenfor.
Begynd med mini-testen for at se, om teamets pres-profil viser, hvor spændingen mellem udenfor og indenfor ligger. Hvis det derefter viser sig, at temaerne bliver konkrete — lovgivning, et forskydende kundesegment, en forældet antagelse — så er det næste spørgsmål ikke længere strategisk, men organisatorisk: hvem gør hvad, med hvor mange timer, i hvilket system. Den oversættelse fra beslutningsdagsorden til opgaver, timer og roller gør arbejdsscanningen på ftetoai.com overskuelig, så det bliver klart, hvad en strategisk justering i praksis betyder for bemandingen.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.