En strategi er valget af hvilke problemer man tackler og hvilke ikke, og hvorfor det valg på dette tidspunkt er det rigtige. En plan er oversættelsen af det valg til hvem der gør hvad, med hvilket budget og på hvilket tidspunkt. Forskellen lyder semantisk, men i praksis er det grunden til at direktionsteams modsiger hinanden uden at nogen bemærker det: den ene taler om valget, den anden om udførelsen, og begge tror de taler om strategi.
Hos en tjenesteudbyder med omkring 120 medarbejdere ligger der ofte en strategisk plan på tredive sider klar på hylden: vækstmål, nye markedssegmenter, en digitaliseringsagenda, et kulturprojekt. Alt står der, med deadlines og ansvarlige. Hvad der mangler, er svaret på spørgsmålet om hvorfor disse fem punkter er på listen og de andre tyve ikke. Uden det underliggende valg er det ikke en strategi, men en ordnet samling af initiativer. Det bliver først synligt i det øjeblik markedet går imod, og der skal vælges hvilket initiativ der skal ligge stille — og ingen længere ved hvilket kriterium der hører til.
Det omvendte forekommer lige så ofte. Et direktionsteam er helt enige om kursen — for eksempel: blive mindre afhængig af én stor kunde — men den kurs er aldrig blevet oversat til timer, systemer eller en justeret provisionsmodel for salgsafdelingen. Alle tilslutter sig strategien i mødet, men i kalenderne i de følgende uger ændrer der sig intet. Strategien eksisterer da kun som en sætning i mødereferatet, ikke som styring.
Det vanskeligste punkt er ikke sondringen mellem strategi og plan på papiret, men spredningen inden for teamet om hvad strategien egentlig er. Hos en produktionsvirksomhed med 200 ansatte kunne den økonomidirektør nøjagtigt nævne vækstprocenten, mens driftsdirektøren havde et helt andet billede af hvilke kundesegmenter der fik prioritet i den forbindelse. Begge havde læst det samme plandokument. Den slags spredning mellem direktionsmedlemmer er præcis dér hvor en selvplot på fem akser bliver nyttig: ikke for at få ret, men for at gøre synligt hvor tolkningerne divergerer, før det fører til forsinkelse i udførelsen. Den der er nysgerrig efter hvordan det ser ud i egen situation, kan tage den gratis mini-test: ti spørgsmål der giver en indikation af trykprofilen for egen strategi, uden at der er brug for en rådgivningssamtale.
En plan har en længere holdbarhed end de forudsætninger den er baseret på, og det er dér mange direktionsteams sætter sig fast. Planen udføres som aftalt, mens markedet, lovgivningen eller konkurrencen i mellemtiden har flyttet sig. Hvordan man erkender at en strategi er forældet afhænger ikke af en følelse af at noget skurrer, men af en konkret afprøvning mellem billedet udefra og de forudsætninger planen stadig bygger på. Virksomheder der ikke har et fast tidspunkt for det, opdager forskellen som regel først når en kunde, en tilsynsmyndighed eller en konkurrent påviser det for dem. Hvad man gør, hvis markedet ændrer sig hurtigere end planen, er derfor et andet spørgsmål end om planen følger tidsplanen — det handler om, hvorvidt planen stadig omhandler det rigtige problem. Mere om det findes under hvad du gør, når markedet ændrer sig hurtigere end din plan.
Et strategisk valg uden fastlagt begrundelse kan ved det næste direktionsskifte ikke længere spores tilbage — og bliver da ofte fejlagtigt anset for en fejltagelse, mens omstændighederne på valgets tidspunkt måske var fuldstændig logiske. At fastlægge hvordan man underbyggede et strategisk valg, er derfor ikke kun et spørgsmål om at aflægge regnskab, det er den eneste måde man senere kan bedømme om valget er forældet, eller om udførelsen svigter. Hvordan den fastlæggelse kan se ud, er beskrevet under hvordan man fastlægger hvorfor man traf et strategisk valg. Også relevant er hvem der skal sidde i rummet, når det valg revideres: hvem der skal deltage i en strategireview afgør nemlig om spredningen mellem direktionsmedlemmer bliver synlig før udførelsen går i stå, eller først derefter.
Det første skridt er ikke at omskrive planen, men at undersøge om den nuværende plan stadig afspejler et valg som hele teamet forstår på samme måde. Det kræver ikke et nyt forløb, kun at lægge et ærligt billede side om side. Så snart det billede er der, skifter spørgsmålet automatisk: fra 'hvad er vores strategi' til 'hvad betyder dette for kalendere, timer og systemer i morgen'. Den oversættelse — fra temaer til opgaver, timer og ansvar per person — er præcis dér hvor arbejdsscanningen på ftetoai.com bliver anvendt, for den der vil vide hvad en beslutningsagenda konkret betyder for hvem der skal udføre hvilket arbejde.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.