Стратегията е изборът кои проблеми решавате и кои не, и защо точно този избор е правилен в конкретния момент. Планът е превеждането на този избор в това кой какво прави, с какъв бюджет и в кой момент. Разликата изглежда семантична, но на практика тя е причината директорски екипи да си противоречат, без някой да го осъзнава: единият говори за избора, другият за изпълнението, а и двамата смятат, че говорят за стратегия.
При доставчик на услуги с около 120 служители често лежи стратегически план от трийсет страници: цели за растеж, нови пазарни сегменти, дигитализационна програма, културен проект. Всичко е записано, с крайни срокове и отговорници. Липсва отговорът на въпроса защо точно тези пет точки са в списъка, а другите двайсет — не. Без този основополагащ избор това не е стратегия, а подредена сбирка от инициативи. Това става видимо едва в момента, когато пазарът се обръща и трябва да се избере коя инициатива да отпадне — а никой вече не знае какъв критерий важи за това.
Обратното се случва също толкова често. Директорски екип е напълно единодушен по посоката — например: да станат по-малко зависими от един голям клиент — но тази посока никога не е преведена в часове, системи или адаптиран комисионен модел за отдела по продажби. Всички подкрепят стратегията по време на срещата, но в графиците през следващите седмици нищо не се променя. Стратегията тогава съществува единствено като изречение в протокола, а не като насока за действие.
Най-трудната точка не е разграничението между стратегия и план на хартия, а разпръскването в екипа относно това какво всъщност е стратегията. При производствено предприятие с 200 души финансовият директор можеше да посочи точно цифрата за растеж, докато оперативният директор имаше съвсем различна представа кои клиентски сегменти получават приоритет за постигането ѝ. И двамата бяха чели същия документ с плана. Точно такова разминаване между членовете на ръководството е мястото, където самостоятелна графика по пет оси става полезна: не за да се докаже кой е прав, а за да стане видимо къде тълкуванията се разминават, преди това да доведе до забавяне в изпълнението. Който се интересува как изглежда това в собствената му ситуация, може да направи безплатния мини-тест: десет въпроса, които дават индикация за профила на натиск върху собствената стратегия, без да е необходим консултантски разговор за това.
Планът има по-дълъг срок на годност от допусканията, на които се основава, и точно тук много директорски екипи затъват. Планът се изпълнява така, както е договорено, докато пазарът, регулацията или конкуренцията вече са се придвижили напред. Как разпознавате, че една стратегия е остаряла, не зависи от усещането, че нещо не е наред, а от конкретна проверка между картината отвън и допусканията, на които все още се крепи планът. Компаниите, които нямат фиксиран момент за това, обикновено откриват разликата едва когато клиент, регулаторен орган или конкурент им я докаже. Какво да правите, ако пазарът се променя по-бързо от плана, е следователно съвсем друг въпрос от това дали планът върви по график — става дума за това дали планът все още засяга правилния проблем. Повече по темата има при какво правите, когато пазарът се променя по-бързо от вашия план.
Стратегически избор без документирана причина не може да бъде проследен при следващата смяна на ръководството — и тогава често погрешно се приема за грешка, докато обстоятелствата в момента на избора може да са били напълно логични. Документирането как сте обосновали даден стратегически избор следователно не е само въпрос на отчетност, а единственият начин по-късно да се прецени дали изборът е остарял или изпълнението не достига. Как може да изглежда това документиране, е обяснено при как документирате защо сте направили даден стратегически избор. Уместно е също и кой трябва да присъства в стаята, когато този избор се преразглежда: кой трябва да участва в стратегически преглед всъщност определя дали разминаването между членовете на ръководството става видимо преди изпълнението да заседне, или едва след това.
Първата стъпка не е преписването на плана, а проверка дали настоящият план все още отразява избор, който целият екип разбира по един и същ начин. Това не изисква нов проект, а само честно съпоставяне на представите. Веднага щом тази картина е налице, въпросът автоматично се измества: от „каква е нашата стратегия“ към „какво означава това за графиците, часовете и системите утре“. Точно това превеждане — от теми в задачи, часове и отговорности за всеки човек — е мястото, където работната скàнер услуга на ftetoai.com се използва, за онези, които искат да знаят какво конкретно означава дадена решенска програма за това кой ще върши каква работа.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.