Une stratégie est le choix de savoir quels problèmes vous abordez et lesquels vous n'abordez pas, et la raison pour laquelle ce choix est le bon en ce moment. Un plan est la traduction de ce choix en qui fait quoi, avec quel budget et à quel moment. La différence paraît sémantique, mais dans la pratique, c'est la raison pour laquelle les comités de direction se contredisent sans que personne ne s'en rende compte : l'un parle du choix, l'autre de l'exécution, et tous deux pensent parler de stratégie.
Chez un prestataire de services d'environ 120 collaborateurs, il y a souvent un plan stratégique de trente pages qui traîne sur l'étagère : objectifs de croissance, nouveaux segments de marché, agenda de digitalisation, projet de transformation culturelle. Tout y figure, avec des échéances et des responsables. Ce qui manque, c'est la réponse à la question de savoir pourquoi ces cinq points figurent sur la liste et les vingt autres non. Sans ce choix sous-jacent, ce n'est pas une stratégie mais un ensemble ordonné d'initiatives. Cela ne devient visible qu'au moment où le marché se dégrade et qu'il faut choisir quelle initiative sera mise de côté — et que plus personne ne sait quel critère appliquer.
L'inverse se produit tout aussi souvent. Un comité de direction est parfaitement d'accord sur le cap — par exemple : devenir moins dépendant d'un seul grand client — mais ce cap n'a jamais été traduit en heures, en systèmes ou en un modèle de commission adapté pour le service commercial. Tout le monde approuve la stratégie en réunion, mais dans les agendas des semaines suivantes, rien ne change. La stratégie n'existe alors que comme phrase dans le compte-rendu, pas comme pilotage.
Le point le plus délicat n'est pas la distinction entre stratégie et plan sur le papier, mais la dispersion au sein de l'équipe quant à ce qu'est la stratégie. Chez une entreprise de production de 200 personnes, le directeur financier pouvait citer exactement le chiffre de croissance, tandis que le directeur des opérations avait une image totalement différente des segments de clientèle qui devaient être prioritaires pour y parvenir. Tous deux avaient lu le même document de plan. Ce type de dispersion entre membres de la direction est précisément le cas où un autoplot sur cinq axes devient utile : non pas pour avoir raison, mais pour rendre visible où les interprétations divergent avant que cela ne provoque des retards dans l'exécution. Celui qui souhaite savoir à quoi cela ressemble dans sa propre situation peut faire le mini-test gratuit : dix questions qui donnent une indication du profil de pression de sa propre stratégie, sans qu'un entretien de conseil soit nécessaire pour cela.
Un plan a une durée de vie plus longue que les hypothèses sur lesquelles il repose, et c'est là que beaucoup de comités de direction s'enlisent. Le plan est exécuté comme convenu, alors que le marché, la réglementation ou la concurrence ont entre-temps évolué. La façon dont vous reconnaissez qu'une stratégie est dépassée ne dépend pas du sentiment que quelque chose cloche, mais d'un test concret entre l'image de l'extérieur et les hypothèses sur lesquelles le plan repose encore. Les entreprises qui n'ont pas de moment fixe prévu pour cela ne découvrent généralement la différence que lorsqu'un client, un organisme de contrôle ou un concurrent le leur démontre. Que faire lorsque le marché évolue plus vite que le plan est donc une question différente de celle de savoir si le plan respecte le calendrier — il s'agit de savoir si le plan porte encore sur le bon problème. Pour en savoir plus, consultez ce que vous faites lorsque le marché évolue plus vite que votre plan.
Un choix stratégique dont la raison n'a pas été consignée n'est plus reconstituable lors du changement de direction suivant — et est alors souvent, à tort, considéré comme une erreur, alors que les circonstances au moment du choix étaient peut-être parfaitement logiques. Consigner la manière dont vous avez justifié un choix stratégique n'est donc pas seulement une question de reddition de comptes, c'est le seul moyen de pouvoir évaluer plus tard si le choix est dépassé ou si l'exécution est déficiente. La manière dont cette consignation peut se présenter est expliquée dans comment consigner la raison d'un choix stratégique. Il est également pertinent de savoir qui doit être présent dans la pièce lorsque ce choix est révisé : qui doit participer à une revue stratégique détermine en effet si la dispersion entre membres de la direction devient visible avant que l'exécution ne s'enlise, ou seulement après.
La première étape n'est pas de réécrire le plan, mais de vérifier si le plan actuel reflète encore un choix que toute l'équipe comprend de la même manière. Cela ne nécessite pas un nouveau projet, juste de confronter honnêtement les points de vue. Dès que cette image existe, la question se déplace automatiquement : de « quelle est notre stratégie » à « qu'est-ce que cela signifie pour les agendas, les heures et les systèmes de demain ». Cette traduction — des thèmes vers les tâches, les heures et les responsabilités par personne — est précisément là où le scan de travail sur ftetoai.com est déployé, pour qui veut savoir ce qu'un agenda de décision signifie concrètement pour qui va faire quel travail.
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