La pensée outside-in consiste à inverser l'ordre habituel : ne pas commencer par ce que votre entreprise veut, mais par ce qui se passe en dehors de votre entreprise, et ensuite seulement vérifier si votre cap y correspond encore. En pratique, cela signifie qu'un comité de direction établit d'abord une image nette de l'extérieur, puis confronte cette image à ses propres hypothèses.
Cela paraît logique. Pourtant, la plupart des comités de direction travaillent de l'intérieur vers l'extérieur : ils partent du modèle d'affaires existant, des clients actuels et du budget de l'année en cours, et complètent cela avec quelques informations de marché lorsqu'elles se présentent par hasard. La pensée outside-in renverse structurellement cet ordre.
Un comité de direction d'une entreprise comptant par exemple 120 collaborateurs a les mains pleines avec les affaires courantes : objectifs de chiffre d'affaires, personnel, contrats clients. Les discussions stratégiques se fondent souvent sur des signaux internes, comme des chiffres issus du système propre à l'entreprise ou des retours des responsables de comptes. Ce n'est pas une erreur en soi, mais c'est unilatéral. Un concurrent qui introduit un autre modèle de revenus, une modification législative qui entre en vigueur dans deux ans, ou une technologie qui vient de sortir de la phase des premiers utilisateurs, apparaît rarement spontanément dans un rapport trimestriel.
La conséquence est qu'une stratégie devient progressivement obsolète sans que personne n'en décide. Il n'y a pas de moment où quelqu'un dit « nous choisissons d'ignorer cette tendance » : la tendance n'a simplement jamais été abordée. Pour vérifier si c'est également le cas dans votre entreprise, vous pouvez passer en revue les signaux indiquant comment reconnaître qu'une stratégie est obsolète.
La pensée outside-in en pratique commence par isoler l'image extérieure : ce qui change dans la législation et la réglementation, quels mouvements font les concurrents, quelle technologie ou quelle attente des clients évolue. Cela se fait délibérément avant que ne débute la discussion interne sur les objectifs et les budgets. L'ordre est important : celui qui regarde d'abord ses propres plans et ensuite seulement l'extérieur laisse l'image extérieure se filtrer insensiblement par ce qui a déjà été décidé.
Une façon de construire systématiquement cette image extérieure est décrite dans qu'est-ce qu'un balayage d'horizon et comment le réaliser soi-même. Pour une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, il ne s'agit pas nécessairement d'une démarche lourde : il s'agit d'un certain nombre de sources et de questions fixes qui sont passées en revue périodiquement, afin que l'image extérieure ne dépende pas de la personne qui a par hasard lu un article.
Le deuxième élément de la pensée outside-in en pratique est moins évident : il ne s'agit pas seulement de ce qui se passe à l'extérieur, mais aussi de la manière dont les membres du comité de direction évaluent cet extérieur de façon différente. Un directeur des opérations et un directeur commercial peuvent évaluer complètement différemment la même évolution de marché, simplement parce qu'ils la perçoivent différemment depuis leur rôle.
Cette dispersion devient visible lorsque chaque membre du comité de direction donne, séparément et sans concertation préalable, une estimation sur un certain nombre d'axes représentant la pression sur la stratégie. Pour une équipe de cinq personnes, cela donne cinq positions. Parfois, elles sont proches les unes des autres, ce qui en dit long sur une vision partagée. Souvent, elles sont dispersées, et cette différence est au moins aussi instructive que la moyenne : elle montre où la discussion n'a pas encore été menée, ou là où elle a plutôt été étouffée par la voix la plus forte dans la salle.
Dans une entreprise d'environ 90 collaborateurs, active dans les services techniques, le directeur financier estimait la pression réglementaire bien plus élevée que le reste de l'équipe, tandis que le directeur commercial percevait surtout une pression concurrentielle croissante. Les deux avaient raison depuis leur propre position d'information. Sans méthode structurée pour rendre cette différence visible, les deux signaux restaient dissociés l'un de l'autre au lieu de se rejoindre dans une seule discussion stratégique. Ce n'est que lorsque la dispersion a été explicitement mise sur la table qu'une discussion a émergé sur le signal qui devait peser le plus lourd pour la période à venir.
La pensée outside-in n'est pas un exercice ponctuel mais un point de référence récurrent. La fréquence à laquelle ce point de référence est nécessaire dépend de la vitesse à laquelle le marché, la réglementation ou la technologie évoluent dans un secteur ; une orientation à ce sujet se trouve dans à quelle fréquence faut-il réajuster une stratégie. La question de savoir qui doit précisément être présent lors d'une telle revue n'est pas non plus toujours évidente, ni nécessairement la même équipe que celle qui gère l'exploitation quotidienne ; ce point est développé dans qui doit participer à une revue de stratégie.
Toute personne souhaitant savoir où se situe actuellement son propre comité de direction peut commencer par le mini-test gratuit de dix questions : celui-ci donne une première indication du profil de pression, sans nécessiter de démarche approfondie. Cette indication montre si l'image extérieure et l'image interne de votre équipe sont proches ou au contraire divergentes, et sur quels axes cela se manifeste le plus.
Un profil de pression ne devient concret que lorsqu'il est clair ce qu'il signifie pour l'organisation quotidienne : quels thèmes de la discussion stratégique se traduisent en tâches, en heures et en systèmes. Pour savoir ce qu'un agenda de décisions signifie concrètement en termes de qui fait quoi et d'où doit provenir la capacité, la réponse se trouve dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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