Vous testez une stratégie en confrontant deux images : ce qui se passe à l'extérieur et ce qu'en pense l'équipe de direction elle-même. Si ces deux images divergent fortement, ou si les membres de la direction divergent fortement entre eux, c'est le signal que la stratégie doit être réévaluée.
Ce n'est pas une question de ressenti que vous résolvez par une discussion en réunion de direction. C'est un écart mesurable : extérieur versus intérieur, et au sein même de la direction.
La première image porte sur les tendances, la réglementation et les mouvements des concurrents. Une stratégie établie il y a deux ans repose sur une évaluation du monde à ce moment-là. Une hypothèse stratégique sur la croissance du marché, le comportement des clients ou la disponibilité du personnel peut entre-temps être dépassée sans que personne ne l'ait explicitement constaté.
Une entreprise de production de 180 collaborateurs avait établi sa stratégie à une époque où les prix des matières premières étaient stables et où son principal concurrent jouait surtout la carte du prix. Deux ans plus tard, ce concurrent était passé à un modèle de service et les prix des matières premières étaient devenus structurellement plus volatils. Personne au sein de la direction ne l'avait explicitement formulé ; cela restait dispersé dans la tête de chaque membre de la direction. Recueillir systématiquement l'image extérieure, par exemple avec un balayage de l'horizon, rend visibles les hypothèses sous pression avant que cela ne se traduise dans les chiffres de chiffre d'affaires.
La deuxième image naît en demandant à chaque membre de la direction, séparément, d'indiquer où il ou elle situe l'organisation sur cinq axes stratégiques. Pas lors d'une discussion collective, mais chacun de son côté, afin que la pression sociale et la hiérarchie n'influencent pas le résultat.
Chez un prestataire de services de 90 collaborateurs, le directeur commercial attribuait systématiquement des scores plus élevés en matière d'ambition de croissance que le directeur opérationnel. Tant que cela restait invisible, cela entraînait des retards dans les décisions d'investissement : l'un freinait, l'autre poussait, et personne ne comprenait pourquoi les décisions restaient bloquées. Dès que la dispersion a été mise sur papier, il est apparu qu'il ne s'agissait pas d'une question de caractère, mais d'une divergence de vision non discutée sur l'orientation stratégique.
Le score moyen de la direction en dit peu. Ce qui compte davantage, c'est l'écart entre les membres de la direction sur chaque axe. Une faible dispersion signifie que la direction travaille dans la pratique à partir de la même image, même si cette image doit être ajustée par la suite. Une forte dispersion signifie que des décisions sont prises alors que la direction n'est pas d'accord entre elle sur la position de départ, ce qui ne devient souvent perceptible qu'au moment où un choix difficile se présente.
Si cette dispersion se concentre sur un seul axe, par exemple l'appétence au risque ou l'internationalisation, vous savez précisément par où commencer la discussion. Si la discussion reste vague, la page consacrée à la conduite à tenir lorsque la direction n'est pas d'accord sur les priorités propose une étape suivante pour cette situation précise.
Le véritable test naît lorsque vous superposez l'image extérieure et l'image intérieure. Sur les axes où le monde extérieur évolue rapidement et où la direction affiche une forte dispersion, le risque est le plus élevé : on pilote alors sur une image qui n'est déjà plus partagée en interne, tandis que l'environnement continue lui aussi d'évoluer. Sur les axes où extérieur et intérieur sont relativement stables, il y a moins de raisons de se précipiter.
Chez l'entreprise de production mentionnée plus haut, il s'est avéré que l'axe « prix contre service » était à la fois en mouvement à l'extérieur et divisé en interne entre les membres de la direction. Ce n'était pas un hasard si c'était précisément sur cet axe que l'organisation accusait le plus grand retard dans l'adaptation de son approche.
Une stratégie n'est pas un document que l'on teste une fois pour ensuite le laisser de côté. La fréquence à laquelle une réévaluation est nécessaire dépend de la vitesse à laquelle le marché de l'organisation évolue et du moment où a eu lieu le test précédent ; la page consacrée à la fréquence à laquelle il faut réajuster une stratégie développe cette réflexion plus en détail. Vous pouvez obtenir une première impression plus rapidement : un mini-test gratuit de dix questions donne déjà une indication du profil de pression de votre propre situation, sans nécessiter de démarche approfondie.
La première étape consiste à consigner véritablement séparément l'image extérieure et l'image intérieure, plutôt que de les laisser se fondre en une seule réunion où la voix la plus forte détermine l'image retenue. Une fois cela couché sur papier, on voit clairement sur quels axes se situe la tension et si cette tension provient du monde extérieur, de la direction elle-même, ou des deux.
Ensuite, la question évolue naturellement de « notre stratégie est-elle toujours valable » à « qu'est-ce que cela signifie pour qui doit faire quoi ». Les thèmes issus de l'épreuve de résistance se transforment alors en tâches concrètes, en heures et en systèmes qui doivent trouver leur place quelque part. Ceux qui veulent savoir ce qu'un agenda de décision affiné signifie pour la répartition quotidienne du travail au sein de l'organisation trouveront le scan de travail sur ftetoai.com.
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