U toetst een strategie door twee beelden naast elkaar te leggen: wat er buiten gebeurt en wat het directieteam er zelf van vindt. Wijken die twee beelden sterk af, of wijken de directieleden onderling sterk af, dan is dat het signaal dat de strategie aan een herbeoordeling toe is.
Dit is geen gevoelskwestie die u met een discussie in de directievergadering oplost. Het is een meetbaar verschil: buiten versus binnen, en binnen de directie onderling.
Het eerste beeld gaat over trends, regelgeving en bewegingen van concurrenten. Een strategie die twee jaar geleden is vastgesteld, is gebaseerd op een inschatting van de wereld op dat moment. Een strategische aanname over marktgroei, klantgedrag of beschikbaarheid van personeel kan intussen achterhaald zijn zonder dat iemand dat expliciet heeft vastgesteld.
Een productiebedrijf van 180 medewerkers stelde zijn strategie op toen grondstofprijzen stabiel waren en de belangrijkste concurrent vooral op prijs speelde. Twee jaar later was die concurrent overgestapt op een servicemodel en waren grondstofprijzen structureel volatieler. Niemand in de directie had dat expliciet benoemd; het zat verspreid in hoofden van individuele directieleden. Het beeld van buiten systematisch ophalen, bijvoorbeeld met een horizon scan, maakt zichtbaar welke aannames onder druk staan voordat dat in de omzetcijfers terug te zien is.
Het tweede beeld ontstaat door elk directielid apart te laten aangeven waar hij of zij de organisatie op vijf strategische assen plaatst. Niet in een gezamenlijk gesprek, maar los van elkaar, zodat sociale druk en hiërarchie geen rol spelen in de uitkomst.
Bij een dienstverlener van 90 medewerkers gaf de commercieel directeur consequent hogere scores op groeiambitie dan de operationeel directeur. Zolang dat niet zichtbaar was, leidde het tot vertraging bij investeringsbeslissingen: de een remde, de ander duwde, en niemand begreep waarom besluiten bleven hangen. Zodra de spreiding op papier stond, werd duidelijk dat het geen kwestie van karakter was, maar van een onbesproken verschil in beeld over de strategische richting.
De gemiddelde score van de directie zegt weinig. Belangrijker is hoe ver de directieleden onderling uit elkaar liggen op elke as. Een kleine spreiding betekent dat de directie in de praktijk vanuit hetzelfde beeld werkt, ook als dat beeld achteraf moet worden bijgesteld. Een grote spreiding betekent dat besluiten worden genomen terwijl de directie het onderling niet eens is over de uitgangspositie, wat vaak pas merkbaar wordt op het moment dat er een lastige keuze voorligt.
Als die spreiding zich concentreert op één as, bijvoorbeeld risicobereidheid of internationalisering, dan weet u precies waar het gesprek moet beginnen. Blijft de discussie vaag, dan biedt de pagina over wat te doen als de directie het niet eens is over de prioriteiten een vervolgstap voor die specifieke situatie.
De eigenlijke toets ontstaat wanneer u het buitenbeeld en het binnenbeeld over elkaar legt. Op de assen waar de buitenwereld snel verandert en de directie een grote spreiding laat zien, ligt het risico het hoogst: daar wordt gestuurd op een beeld dat intern al niet gedeeld wordt, terwijl de omgeving ook nog verschuift. Op assen waar buiten en binnen redelijk stabiel zijn, is er minder reden tot haast.
Bij het eerder genoemde productiebedrijf bleek dat de as "prijs versus service" zowel extern in beweging was als intern verdeeld lag tussen directieleden. Dat was niet toevallig de as waarop de organisatie het meest achterliep bij het aanpassen van de aanpak.
Een strategie is geen document dat je één keer toetst en daarna laat liggen. Hoe vaak een herbeoordeling nodig is, hangt af van de snelheid waarmee de markt van de organisatie verandert en van hoe recent de vorige toets was; de pagina over hoe vaak je een strategie moet herijken werkt die afweging verder uit. Een eerste indruk krijgt u sneller: een gratis mini-test van tien vragen geeft al een indicatie van het drukprofiel van uw eigen situatie, zonder dat daar een uitgebreid traject voor nodig is.
De eerste stap is het beeld van buiten en het beeld van binnen daadwerkelijk apart vastleggen, in plaats van ze te laten samensmelten in één vergadering waar de luidste stem het beeld bepaalt. Zodra dat op papier staat, wordt zichtbaar op welke assen de spanning zit en of die spanning bij de buitenwereld ligt, bij de directie onderling, of bij beide.
Daarna verschuift de vraag vanzelf van "klopt onze strategie nog" naar "wat betekent dit voor wie iets moet doen". Thema's uit de drukproef worden dan concrete taken, uren en systemen die ergens moeten landen. Wie wil weten wat een aangescherpte besluitagenda betekent voor de dagelijkse verdeling van werk binnen de organisatie, vindt daarvoor de werkscan op ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.