Ni testar en strategi genom att lägga två bilder bredvid varandra: vad som händer utanför och vad ledningsgruppen själv anser om det. Avviker dessa två bilder kraftigt, eller avviker ledningsledamöterna sinsemellan kraftigt, då är det signalen att strategin är mogen för en omprövning.
Detta är ingen känslofråga som ni löser med en diskussion på ledningsmötet. Det är en mätbar skillnad: utanför gentemot inifrån, och inom ledningen sinsemellan.
Den första bilden handlar om trender, regelgivning och rörelser hos konkurrenter. En strategi som fastställdes för två år sedan är baserad på en bedömning av världen vid den tidpunkten. Ett strategiskt antagande om marknadstillväxt, kundbeteende eller tillgänglighet av personal kan under tiden ha blivit inaktuellt utan att någon har fastställt det uttryckligen.
Ett produktionsföretag med 180 medarbetare fastställde sin strategi när råvarupriserna var stabila och den viktigaste konkurrenten främst konkurrerade på pris. Två år senare hade den konkurrenten gått över till en servicemodell och råvarupriserna var strukturellt mer volatila. Ingen i ledningen hade uttryckligen påtalat detta; det fanns spritt i huvudet hos enskilda ledningsledamöter. Att systematiskt samla in bilden utifrån, till exempel med en horisontskanning, synliggör vilka antaganden som är under press innan det syns i omsättningssiffrorna.
Den andra bilden uppstår genom att låta varje ledningsledamot separat ange var han eller hon placerar organisationen på fem strategiska axlar. Inte i ett gemensamt samtal, utan var för sig, så att socialt tryck och hierarki inte spelar någon roll i utfallet.
Hos en tjänsteleverantör med 90 medarbetare gav den kommersiella direktören konsekvent högre poäng på tillväxtambition än den operativa direktören. Så länge det inte var synligt ledde det till förseningar vid investeringsbeslut: den ena bromsade, den andra tryckte på, och ingen förstod varför besluten fastnade. Så snart spridningen fanns på papper blev det tydligt att det inte var en fråga om personlighet, utan om en outtalad skillnad i bild av den strategiska riktningen.
Ledningens genomsnittliga poäng säger föga. Viktigare är hur långt ledningsledamöterna ligger ifrån varandra på varje axel. En liten spridning betyder att ledningen i praktiken arbetar utifrån samma bild, även om den bilden i efterhand måste justeras. En stor spridning betyder att beslut fattas medan ledningen sinsemellan inte är överens om utgångsläget, vilket ofta blir märkbart först i det ögonblick ett svårt val ska göras.
Om den spridningen koncentreras till en axel, till exempel riskbenägenhet eller internationalisering, då vet ni precis var samtalet bör börja. Förblir diskussionen vag erbjuder sidan om vad man ska göra när ledningen är oense om prioriteringarna ett nästa steg för just den situationen.
Det egentliga testet uppstår när ni lägger omvärldsbilden och den interna bilden över varandra. På de axlar där omvärlden förändras snabbt och ledningen visar en stor spridning, ligger risken högst: där styrs verksamheten utifrån en bild som internt redan inte delas, samtidigt som omgivningen dessutom fortsätter förskjutas. På axlar där utanför och inifrån är rimligt stabila finns mindre anledning till brådska.
Hos det tidigare nämnda produktionsföretaget visade det sig att axeln "pris kontra service" både var i rörelse externt och var splittrad internt mellan ledningsledamöterna. Det var inte av en slump den axel på vilken organisationen låg mest efter med att anpassa sin approach.
En strategi är inget dokument som man testar en gång och sedan lägger åt sidan. Hur ofta en omprövning behövs beror på hastigheten med vilken organisationens marknad förändras och på hur nyligen det förra testet gjordes; sidan om hur ofta man bör se över en strategi utvecklar det övervägandet vidare. Ett första intryck får ni snabbare: ett gratis minitest med tio frågor ger redan en indikation på trycket i er egen situation, utan att det krävs en omfattande process för det.
Det första steget är att faktiskt dokumentera bilden utifrån och bilden inifrån separat, i stället för att låta dem smälta samman i ett möte där den högsta rösten avgör bilden. Så snart det finns på papper blir det synligt på vilka axlar spänningen ligger och om den spänningen finns i omvärlden, mellan ledningsledamöterna, eller på båda ställena.
Därefter förskjuts frågan naturligt från "stämmer vår strategi fortfarande" till "vad betyder detta för vem som ska göra något". Teman från trycktestet blir då konkreta uppgifter, timmar och system som måste landa någonstans. Den som vill veta vad en skärpt beslutsagenda betyder för den dagliga fördelningen av arbete inom organisationen hittar arbetsscanen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.