Sie prüfen eine Strategie, indem Sie zwei Bilder nebeneinanderlegen: was draußen geschieht und was das Führungsteam selbst davon hält. Weichen diese beiden Bilder stark voneinander ab, oder weichen die Direktionsmitglieder untereinander stark ab, dann ist das das Signal, dass die Strategie einer Neubewertung bedarf.
Dies ist keine Gefühlsfrage, die Sie mit einer Diskussion in der Vorstandssitzung lösen. Es ist ein messbarer Unterschied: außen versus innen, und innerhalb der Direktion untereinander.
Das erste Bild betrifft Trends, Regulierung und Bewegungen von Wettbewerbern. Eine Strategie, die vor zwei Jahren festgelegt wurde, basiert auf einer Einschätzung der Welt zu diesem Zeitpunkt. Eine strategische Annahme über Marktwachstum, Kundenverhalten oder Verfügbarkeit von Personal kann inzwischen überholt sein, ohne dass jemand das explizit festgestellt hat.
Ein Produktionsunternehmen mit 180 Mitarbeitern legte seine Strategie fest, als die Rohstoffpreise stabil waren und der wichtigste Wettbewerber vor allem auf Preis spielte. Zwei Jahre später war dieser Wettbewerber zu einem Servicemodell übergegangen, und die Rohstoffpreise waren strukturell volatiler geworden. Niemand in der Direktion hatte das explizit benannt; es steckte verteilt in den Köpfen einzelner Direktionsmitglieder. Das Bild von außen systematisch einzuholen, zum Beispiel mit einem Horizon Scan, macht sichtbar, welche Annahmen unter Druck stehen, bevor sich das in den Umsatzzahlen zeigt.
Das zweite Bild entsteht, indem jedes Direktionsmitglied einzeln angibt, wo er oder sie die Organisation auf fünf strategischen Achsen einordnet. Nicht in einem gemeinsamen Gespräch, sondern unabhängig voneinander, sodass sozialer Druck und Hierarchie beim Ergebnis keine Rolle spielen.
Bei einem Dienstleister mit 90 Mitarbeitern vergab der Vertriebsdirektor konsequent höhere Werte bei der Wachstumsambition als der Betriebsdirektor. Solange das nicht sichtbar war, führte es zu Verzögerungen bei Investitionsentscheidungen: der eine bremste, der andere drängte, und niemand verstand, warum Entscheidungen hängen blieben. Sobald die Streuung auf Papier stand, wurde deutlich, dass es keine Charakterfrage war, sondern ein unausgesprochener Unterschied im Bild über die strategische Richtung.
Der Durchschnittswert der Direktion sagt wenig aus. Wichtiger ist, wie weit die Direktionsmitglieder untereinander auf jeder Achse voneinander abweichen. Eine geringe Streuung bedeutet, dass die Direktion in der Praxis von demselben Bild ausgeht, auch wenn dieses Bild nachträglich angepasst werden muss. Eine große Streuung bedeutet, dass Entscheidungen getroffen werden, während sich die Direktion untereinander nicht über die Ausgangsposition einig ist, was sich oft erst in dem Moment bemerkbar macht, in dem eine schwierige Entscheidung anliegt.
Wenn sich diese Streuung auf eine Achse konzentriert, zum Beispiel Risikobereitschaft oder Internationalisierung, dann wissen Sie genau, wo das Gespräch beginnen muss. Bleibt die Diskussion vage, bietet die Seite darüber, was zu tun ist, wenn die Direktion sich über die Prioritäten nicht einig ist, einen nächsten Schritt für diese konkrete Situation.
Die eigentliche Prüfung entsteht, wenn Sie das Außenbild und das Innenbild übereinanderlegen. Auf den Achsen, wo sich die Außenwelt schnell verändert und die Direktion eine große Streuung zeigt, liegt das Risiko am höchsten: dort wird auf ein Bild gesteuert, das intern bereits nicht geteilt wird, während sich das Umfeld auch noch verschiebt. Auf Achsen, wo außen und innen einigermaßen stabil sind, besteht weniger Grund zur Eile.
Bei dem zuvor genannten Produktionsunternehmen stellte sich heraus, dass die Achse „Preis versus Service“ sowohl extern in Bewegung war als auch intern zwischen Direktionsmitgliedern geteilt lag. Das war nicht zufällig die Achse, auf der die Organisation am meisten im Rückstand war, was die Anpassung des Vorgehens betrifft.
Eine Strategie ist kein Dokument, das man einmal prüft und dann liegen lässt. Wie oft eine Neubewertung nötig ist, hängt davon ab, wie schnell sich der Markt der Organisation verändert und wie kürzlich die vorherige Prüfung war; die Seite über wie oft man eine Strategie neu ausrichten muss arbeitet diese Abwägung weiter aus. Einen ersten Eindruck erhalten Sie schneller: ein kostenloser Mini-Test mit zehn Fragen gibt bereits eine Indikation des Druckprofils Ihrer eigenen Situation, ohne dass dafür ein umfangreiches Verfahren nötig ist.
Der erste Schritt ist, das Bild von außen und das Bild von innen tatsächlich getrennt festzuhalten, statt sie in einer Sitzung verschmelzen zu lassen, in der die lauteste Stimme das Bild bestimmt. Sobald das auf Papier steht, wird sichtbar, auf welchen Achsen die Spannung liegt und ob diese Spannung bei der Außenwelt liegt, bei der Direktion untereinander, oder bei beidem.
Danach verschiebt sich die Frage von selbst von „stimmt unsere Strategie noch“ zu „was bedeutet das für wer etwas tun muss“. Themen aus dem Drucktest werden dann zu konkreten Aufgaben, Stunden und Systemen, die irgendwo landen müssen. Wer wissen möchte, was eine geschärfte Entscheidungsagenda für die tägliche Verteilung der Arbeit innerhalb der Organisation bedeutet, findet dafür den Arbeitsscan auf ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.