Strategiju provjeravate tako da usporedite dvije slike: ono što se događa izvan poduzeća i ono što o tome sami misli upravni timovi. Ako se te dvije slike znatno razlikuju, ili se članovi uprave međusobno znatno razlikuju u mišljenju, to je signal da je strategija dospjela do trenutka za ponovnu procjenu.
Ovo nije pitanje osjećaja koje rješavate raspravom na sjednici uprave. To je mjerljiva razlika: izvana naspram iznutra, te unutar same uprave međusobno.
Prva slika odnosi se na trendove, propise i pomake konkurenata. Strategija koja je utvrđena prije dvije godine temelji se na procjeni svijeta u tom trenutku. Strateška pretpostavka o rastu tržišta, ponašanju kupaca ili dostupnosti osoblja u međuvremenu može biti zastarjela, bez da je to itko izričito utvrdio.
Proizvodna tvrtka s 180 zaposlenika utvrdila je svoju strategiju u trenutku kad su cijene sirovina bile stabilne, a najveći konkurent se natjecao uglavnom cijenom. Dvije godine kasnije taj je konkurent prešao na model usluga, a cijene sirovina postale su strukturno nestabilnije. Nitko u upravi to nije izričito imenovao; bilo je raspršeno u glavama pojedinih članova uprave. Sustavno prikupljanje vanjske slike, primjerice putem horizontalnog skeniranja, pokazuje koje pretpostavke dolaze pod pritisak prije nego se to odrazi u prometnim brojkama.
Druga slika stvara se tako da svaki član uprave zasebno naznači kako ocjenjuje organizaciju na pet strateških osi. Ne u zajedničkom razgovoru, već odvojeno, tako da društveni pritisak i hijerarhija ne utječu na ishod.
Kod jednog pružatelja usluga s 90 zaposlenika komercijalni direktor je dosljedno davao veće ocjene za ambiciju rasta od operativnog direktora. Sve dok to nije bilo vidljivo, dovodilo je do odgode kod investicijskih odluka: jedan je kočio, drugi je gurao, a nitko nije razumio zašto odluke zastaju. Čim je raspon bio zapisan na papiru, postalo je jasno da nije riječ o karakteru, već o neizgovorenoj razlici u percepciji strateškog smjera.
Prosječna ocjena uprave govori malo. Važnije je koliko se članovi uprave međusobno razlikuju na svakoj osi. Mali raspon znači da uprava u praksi djeluje iz iste slike, i to čak i ako se ta slika naknadno mora korigirati. Veliki raspon znači da se odluke donose dok se uprava međusobno ne slaže o polaznoj poziciji, što se često primijeti tek u trenutku kad se pojavi teška odluka.
Ako se taj raspon koncentrira na jednoj osi, primjerice spremnosti na rizik ili internacionalizaciji, tada znate točno gdje razgovor treba započeti. Ako rasprava ostane neodređena, stranica o tome što učiniti kada se uprava ne slaže o prioritetima nudi sljedeći korak za tu konkretnu situaciju.
Stvarna provjera nastaje kad vanjsku i unutarnju sliku postavite jednu preko druge. Na osima gdje se vanjski svijet brzo mijenja a uprava pokazuje veliki raspon, rizik je najveći: tamo se upravlja na temelju slike koja interno već nije zajednička, dok se okolina još pomiče. Na osima gdje su vanjska i unutarnja slika razumno stabilne, manje je razloga za žurbu.
Kod ranije spomenute proizvodne tvrtke pokazalo se da je os "cijena naspram usluge" istovremeno bila u pokretu izvana i podijeljena među članovima uprave iznutra. To nije bila slučajnost - upravo je to bila os na kojoj je organizacija najviše zaostajala u prilagodbi pristupa.
Strategija nije dokument koji provjerite jednom i zatim ostavite po strani. Koliko je često potrebna ponovna procjena, ovisi o brzini kojom se tržište organizacije mijenja i o tome koliko je davno bila prethodna provjera; stranica o tome koliko često treba redefinirati strategiju dodatno razrađuje tu procjenu. Prvi dojam možete dobiti brže: besplatni mini-test od deset pitanja već daje indikaciju profila pritiska za vašu vlastitu situaciju, bez potrebe za opsežnim postupkom.
Prvi korak je stvarno zasebno zabilježiti sliku izvana i sliku iznutra, umjesto da ih dopustite spojiti u jedan sastanak na kojem najglasniji glas određuje sliku. Čim je to zapisano, postaje vidljivo na kojim je osima napetost i je li ta napetost vezana za vanjski svijet, za međusobne odnose u upravi, ili za oboje.
Nakon toga se pitanje samo od sebe pomiče od "odgovara li naša strategija još stvarnosti" prema "što to znači za onoga koji nešto treba učiniti". Teme iz testa pritiska tada postaju konkretni zadaci, sati i sustavi koji negdje moraju sletjeti. Tko želi znati što pooštreni raspored odlučivanja znači za dnevnu raspodjelu posla unutar organizacije, može to pronaći putem radne analize (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.