Strateegiat kontrollite, asetades kaks pilti kõrvuti: mis toimub väljaspool ja mida juhtkond ise sellest arvab. Kui need kaks pilti erinevad tugevalt üksteisest, või kui juhtkonna liikmed erinevad omavahel tugevalt, siis on see signaal, et strateegia vajab ümberhindamist.
See ei ole tundeküsimus, mille lahendate juhtkonna koosolekul peetava aruteluga. See on mõõdetav erinevus: väljaspool versus seespool, ja juhtkonna sees omavahel.
Esimene pilt käsitleb trende, regulatsiooni ja konkurentide liikumisi. Kaks aastat tagasi kehtestatud strateegia põhineb tolleaegsel hinnangul maailma kohta. Strateegiline eeldus turukasvu, kliendikäitumise või personali kättesaadavuse kohta võib olla vahepeal aegunud, ilma et keegi oleks seda selgesõnaliselt tuvastanud.
180 töötajaga tootmisettevõte koostas oma strateegia ajal, mil tooraine hinnad olid stabiilsed ja peamine konkurent mängis peamiselt hinnaga. Kaks aastat hiljem oli see konkurent üle läinud teenusmudelile ja tooraine hinnad olid muutunud struktuurselt volatiilsemaks. Keegi juhtkonnas ei olnud seda selgesõnaliselt nimetanud; see oli hajutatud juhtkonna liikmete individuaalsetes peades. Väljastpoolt pärineva pildi süstemaatiline kogumine, näiteks horisondiskaneeringu abil, teeb nähtavaks, millised eeldused on surve all, enne kui see kajastub käibenumbrites.
Teine pilt tekib sellest, kui igal juhtkonna liikmel lastakse eraldi näidata, kuhu ta organisatsiooni viiel strateegilisel teljel paigutab. Mitte ühises vestluses, vaid üksteisest sõltumatult, nii et sotsiaalne surve ja hierarhia ei mängi tulemuses rolli.
90 töötajaga teenusepakkuja juures andis kommertsdirektor järjepidevalt kõrgemaid hinnanguid kasvuambitsioonile kui tegevdirektor. Kuni see ei olnud nähtav, tekitas see viivitusi investeerimisotsuste tegemisel: üks pidurdas, teine lükkas, ja keegi ei mõistnud, miks otsused venisid. Niipea kui hajuvus paberil oli, sai selgeks, et see ei olnud iseloomu, vaid arutamata jäänud erineva arusaama küsimus strateegilisest suunast.
Juhtkonna keskmine hinnang ütleb vähe. Olulisem on, kui kaugele juhtkonna liikmed üksteisest igal teljel eemal on. Väike hajuvus tähendab, et juhtkond töötab praktikas samast pildist lähtudes, isegi kui see pilt tuleb hiljem korrigeerida. Suur hajuvus tähendab, et otsuseid tehakse ajal, mil juhtkond ei ole omavahel lähtepositsioonis üksmeelel, mis muutub sageli märgatavaks alles siis, kui seisab ees keeruline valik.
Kui see hajuvus koondub ühele teljele, näiteks riskivalmidusele või rahvusvahelistumisele, siis teate täpselt, kust vestlus peab algama. Kui arutelu jääb häguseks, pakub lehekülg selle kohta, mida teha, kui juhtkond ei ole prioriteetide osas ühel meelel, järgmise sammu selle konkreetse olukorra jaoks.
Tegelik kontroll tekib siis, kui asetate välispildi ja sisemise pildi üksteise peale. Telgedel, kus väliskeskkond muutub kiiresti ja juhtkond näitab suurt hajuvust, on risk kõige suurem: seal juhitakse pilti, mida sisemiselt juba ei jagata, samal ajal kui keskkond ka veel nihkub. Telgedel, kus väljaspool ja seespool on mõistlikult stabiilsed, on vähem põhjust kiirustada.
Eespool nimetatud tootmisettevõtte puhul selgus, et telg "hind versus teenus" oli nii väliselt liikumises kui ka sisemiselt juhtkonna liikmete vahel jagunenud. See ei olnud juhuslikult telg, millel organisatsioon oli lähenemise kohandamisel kõige rohkem maha jäänud.
Strateegia ei ole dokument, mida kontrollite üks kord ja jätate seejärel kõrvale. Kui sageli ümberhindamine on vajalik, sõltub kiirusest, millega organisatsiooni turg muutub, ja sellest, kui hiljutine oli eelmine kontroll; lehekülg selle kohta, kui sageli tuleb strateegiat üle vaadata, käsitleb seda kaalutlust põhjalikumalt. Esmase mulje saate kiiremini: tasuta kümne küsimusega minitest annab juba indikatsiooni teie enda olukorra surveprofiilist, ilma et selleks oleks vaja põhjalikku protsessi.
Esimene samm on väljast- ja seestpoolne pilt tegelikult eraldi jäädvustada, selle asemel et lasta neil sulanduda üheks koosolekuks, kus valjeim hääl määrab pildi. Niipea kui see on paberil, muutub nähtavaks, millistel telgedel pinge asub ja kas see pinge on väliskeskkonnas, juhtkonna sees omavahel, või mõlemas.
Seejärel nihkub küsimus iseenesest "kas meie strateegia veel kehtib" pealt "mida see tähendab sellele, kes peab midagi tegema" peale. Surveproovi teemad muutuvad siis konkreetseteks ülesanneteks, tundideks ja süsteemideks, mis peavad kuhugi jõudma. Kes soovib teada, mida karmistatud otsuste kava tähendab organisatsioonisisese igapäevase tööjaotuse jaoks, leiab selle jaoks töömahuskaneeringu aadressil ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.