Vastus on: kõik, kes tohivad langetada kaaluka otsuse, ilma et peaksid seda enne kellegi teisega kooskõlastama. Tavaliselt on see juhtkond pluss järgmine tase, mis näeb turgu kõige teravamalt — mitte kogu juhtimistase ja mitte ainult juhtkond üksi.
Refleks on sageli hoida grupp väikesena: kolm-neli juhtkonna liiget, kiiresti tehtud, mürata. Selle risk on, et mõõdate keskmist, mitte hajuvust. Strateegiaülevaade on kasulik alles siis, kui see hajuvus muutub nähtavaks.
50–300 töötajaga ettevõttes koosneb juhtkond tavaliselt kahest kuni viiest inimesest. Nad koostavad esimese enesehinnangu ehk plotimise: kus organisatsioon asub viiel teljel ja kus ta peaks asuma. See plot ei ole kunagi üks punkt, isegi kui seda sageli sellisena esitatakse. See on viis kuni kümme punkti, mis on hajutatud, ja see hajuvus on esimene väärtuslik informatsioon.
Neljast inimesest koosnev juhtkond, kes on nõus neljal viiest teljest, on tõenäoliselt kas kaasanud lauda liiga vähe erinevaid vaatenurki või pidanud liiga leiget vestlust. Üks telg, kus arvamused tegelikult lahknevad — see on signaal, mille kohta ülevaade käib.
Küsimus, kas meeskonnajuhid või ärivaldkonna juhid peaksid osalema, sõltub sellest, kus asub otsustusõigus. Ettevõttes, kus on tugev juhtkond, mis ise kontrollib nii müügi- kui operatiivseid hoobasid, lisab suurem grupp peamiselt müra. Ettevõttes, kus müügidirektoril, operatsioonijuhil ja tegevjuhil on igaühel oma pilt turust — ja see pilt ei kohtu igal nädalal üksteisega — puudub midagi olulist, kui need kolm ei osale.
Üks praktiline näide: 120 töötajaga teenusepakkuja lasi alguses ainult kahel omanikul enesehinnangu plotti täita. Kliendikontsentratsiooniga seotud teljel olid nende hinnangud peaaegu võrdsed. Kui müügidirektor hiljem samuti osalema hakkas, selgus, et ta pidas kliendikontsentratsiooni palju kiireloomulisemaks probleemiks kui omanikud. See inimene räägib iga nädal suurimate klientidega; omanikud vaatasid aastaaruandeid. Ilma selle kolmanda häälega ei oleks see erinevus arvamustes kunagi lauale jõudnud.
Trendid, regulatsioonid ja konkurentsi liikumised, mida enesehinnangu plotiga kõrvutatakse, ei tule juhtkonna töösessioonist. See on eraldi protsess, sageli automatiseeritud, ja need, kes täidavad enesehinnangu plotti, ei ole samad inimesed, kes koostavad välist pilti. Kes soovib selle kohta rohkem selgitust, võib lugeda, mida tähendab outside-in mõtlemine praktikas — see eraldab teadlikult välise pildi juhtkonna endapildist, just selleks, et vältida viimase ülekirjutamist esimesega.
Strateegiat, mis osutub vananenuks, tunnistatakse harva sel hetkel, kui see vananeb. Sellised signaalid — langevad marginaalid tootel, mis kord oli mootoriks, konkurent, kes liigub kiiremini kui oodatud, kliendid, kes esitavad küsimusi, mida varem ei esitatud — märkavad esimesena inimesed, kes on lähedal tegelikule tegevusele, mitte juhtkond koosolekulaua taga. Kes soovib teada, kuidas tunnete ära, et strateegia on vananenud, näeb, et need signaalid on sageli juba kuudeks ringlenud, enne kui need jõuavad juhtkonnaruumi. See on täpselt argument selleks, et tõmmata ülevaate grupp veidi laiemaks kui kõige kitsam ring.
Kes on ebakindel, kas on vajalik laiem grupp, saab kõigepealt saada enda jaoks esialgse hinnangu tasuta kümne küsimusega miniteesti abil, mis annab esimese survepildi. See näitab, millisel teljel on kõige suurem surve, ja see on tihti juba piisav, et otsustada, kes peaks järgmine kord laua taga istuma.
Oluline on ka vahet teha, mida arutatakse: strateegiaülevaade käsitleb valikuid ja suunda, mitte nende täitmist. Kes soovib seda vahet selgelt näha, leiab selle lahti kirjutatuna strateegia ja plaani vahelisest erinevusest. Ja kuna valik, mis tundub täna loogiline, ei ole aasta pärast enam tagasi seostatav selle tegemise põhjusega, on tasub lugeda, kuidas dokumenteerida, miks tegite strateegilise valiku — eriti kui valiku tegi rohkem kui kaks inimest.
Kui ülevaade on tehtud ja surve punktid on lauale toodud, on järgmine küsimus alati sama: mida see konkreetselt tähendab organisatsiooni teisipäeva pärastlõunale. Strateegiaülevaate teemad muutuvad siis ülesanneteks, tundideks ja süsteemideks, ja alles siis muutub nähtavaks, kes millist osa otsustusagendast tegelikult ellu viib. Kes soovib seda läbi arvutada, jõuab tööülesannete skaneerimise (werkscan) juurde aadressil ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.