La respuesta es: todo aquel que pueda tomar una decisión de peso sin tener que consultarla antes con otra persona. Eso suele ser el equipo directivo más la capa inmediatamente inferior que percibe el mercado con mayor nitidez — no toda la capa de gestión, y tampoco solo la dirección en solitario.
El reflejo habitual es mantener el grupo reducido: tres o cuatro directivos, rápido, sin ruido. El riesgo de eso es que se mide un promedio en lugar de una dispersión. Una revisión estratégica solo resulta útil cuando esa dispersión se hace visible.
En una empresa de 50 a 300 empleados, la dirección suele estar formada por entre dos y cinco personas. Ellas elaboran el primer autodiagnóstico: dónde se sitúa la organización en los cinco ejes, y dónde debería situarse. Ese diagnóstico nunca es un único punto, aunque a menudo se presente así. Son de cinco a diez puntos dispersos, y esa dispersión es la primera información que tiene valor.
Una dirección de cuatro personas que coincide plenamente en cuatro de los cinco ejes probablemente tiene pocos puntos de vista distintos en la mesa, o no ha llevado la conversación con suficiente rigor. Un eje en el que las opiniones realmente difieren — ese es la señal en torno a la cual gira la revisión.
La pregunta de si los jefes de equipo o los gerentes de unidad de negocio deben participar depende de dónde recae la capacidad de decisión. En una empresa con una dirección fuerte que maneja ella misma las palancas comerciales y operativas, un grupo más amplio sobre todo añade ruido. En una empresa donde el director comercial, el gerente de operaciones y el director general tienen cada uno su propia visión del mercado — y no comparten esa visión entre sí cada semana — falta algo esencial si esos tres no participan.
Un ejemplo práctico: un proveedor de servicios con 120 empleados dejó inicialmente que solo los dos propietarios completaran el autodiagnóstico. En el eje relacionado con la concentración de clientes, coincidían casi por completo. Cuando más tarde el director comercial también participó, resultó que él consideraba la concentración de clientes un problema mucho más urgente que los propietarios. Esa persona hablaba semanalmente con los clientes más grandes; los propietarios miraban las cifras anuales. Sin esa tercera voz, la diferencia de percepción nunca habría salido a la luz.
Las tendencias, la normativa y los movimientos de la competencia que se contrastan con el autodiagnóstico no surgen de una sesión de trabajo con la dirección. Se trata de un proceso aparte, a menudo automatizado, y las personas que completan el autodiagnóstico no son las mismas que elaboran la visión externa. Quien necesite más aclaración al respecto puede leer qué significa pensar de fuera hacia dentro en la práctica — se separa deliberadamente la imagen externa de la imagen que la dirección tiene de sí misma, precisamente para evitar que la segunda anule a la primera.
Una estrategia que resulta estar desactualizada rara vez se reconoce en el momento en que se queda desactualizada. Las señales de ello — márgenes decrecientes en un producto que en su día fue el motor, un competidor que se mueve más rápido de lo esperado, clientes que hacen preguntas que antes no se hacían — son captadas primero por personas que están cerca de la ejecución, no por la dirección sentada en la mesa de reuniones. Quien quiera saber cómo reconocer que una estrategia está desactualizada verá que esas señales a menudo llevan meses circulando antes de llegar a la sala de dirección. Ese es precisamente el argumento para ampliar un poco el grupo de revisión más allá del círculo más reducido.
Quien tenga dudas sobre si es necesario un grupo más amplio puede primero hacerse una idea con la minitest gratuita de diez preguntas, que ofrece un primer perfil de presión. Eso muestra en qué eje se concentra la mayor presión, y a menudo eso ya es suficiente para determinar quién debe sentarse en la mesa la próxima vez.
También es importante la distinción sobre qué se discute: una revisión estratégica trata de decisiones y dirección, no de su ejecución. Quien quiera tener esa diferencia bien clara la encontrará desarrollada en la diferencia entre una estrategia y un plan. Y dado que una decisión que hoy parece lógica dentro de un año ya no puede rastrearse hasta la razón que la motivó, vale la pena leer cómo registrar por qué se tomó una decisión estratégica — sobre todo cuando el grupo que tomó la decisión es mayor de dos personas.
Una vez realizada la revisión y puestos sobre la mesa los puntos de presión, la siguiente pregunta es siempre la misma: qué significa esto en concreto para el martes por la tarde de la organización. Los temas de una revisión estratégica se convierten entonces en tareas, horas y sistemas, y solo entonces se hace visible quién va a ejecutar realmente cada parte de la agenda de decisiones. Quien quiera calcular esto puede acudir al escáner de trabajo en ftetoai.com.
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