No lo mide por la facturación, porque esa llega demasiado tarde. Lo mide por la brecha entre lo que hace el mundo exterior y lo que la dirección piensa que hace el mundo exterior. Esa brecha ya es visible hoy, no solo en las cuentas anuales.
Las cifras anuales muestran lo que ha ocurrido, no lo que va a ocurrir. En una empresa de producción de 120 empleados, las cifras del primer trimestre pueden seguir viéndose bien, mientras la cartera de pedidos ya lleva tres meses reduciéndose por culpa de un competidor que entrega más rápido. Quien espera al informe trimestral, ve el problema solo en el momento en que ya se refleja en la facturación. Una estrategia funciona o no funciona en función de señales que llegan antes: el comportamiento de demanda de los clientes, el tono del regulador, los movimientos de la competencia. Esas señales están presentes de forma continua, las cifras aparecen de forma periódica.
Una prueba útil consta de dos lados que se colocan uno junto al otro. Un lado es externo: qué ocurre con las tendencias, la regulación y los movimientos de la competencia, independientemente de lo que la dirección piense al respecto. El otro lado es interno: cómo posiciona cada miembro de la dirección la presión estratégica en una serie de ejes. En una empresa de servicios de 80 empleados resultó que la presión externa en materia de digitalización era alta, mientras que ninguno de los miembros de la dirección la había considerado urgente. Esa diferencia entre fuera y dentro es medible, aunque la facturación anual siga siendo estable. Es precisamente esta brecha la que advierte de forma temprana: no el resultado de la estrategia, sino la distancia entre la suposición que hay detrás y la realidad que hay fuera.
Además de la brecha con el mundo exterior, hay una segunda señal: cuán alejados están entre sí los miembros de la dirección. En una empresa mayorista de 200 empleados, el director comercial situó la presión de la competencia en precios como baja, mientras que el director de operaciones la consideró alta, basándose en señales que escuchaba diariamente de los proveedores. Esa dispersión no tiene por qué ser un problema, pero sí es una señal que pide una explicación. Por qué difieren las imágenes dentro de un equipo directivo es precisamente la pregunta que se vuelve relevante en ese momento, porque la dispersión a menudo dice más sobre quién recibe qué información que sobre la estrategia en sí. Una estrategia que en el papel está respaldada por toda la dirección puede, en la práctica, sustentarse en cinco suposiciones distintas. Eso se hace visible en el momento en que se colocan las valoraciones individuales una junto a otra, no cuando aparecen las cifras anuales.
La regulación es una de las pocas señales externas que a menudo son visibles con años de antelación, y, sin embargo, se pasan por alto de forma estructural porque no figuran en la agenda de la dirección hasta que se vuelven urgentes. En una institución sanitaria de 150 empleados, un cambio próximo en las normas de calidad estuvo dos años en el radar del departamento de cumplimiento antes de que la dirección se ocupara de ello en una reunión. Para entonces, el tiempo de adaptación ya se había reducido a la mitad. Cómo conseguir que la regulación figure de forma estructural en la agenda de la dirección determina en gran medida si este tipo de señales llegan a tiempo o solo se hacen visibles en el momento en que ya conllevan costes. Una estrategia que no reacciona a lo que ya se sabe externamente a menudo sigue funcionando sobre el papel, pero ya no en la práctica.
Existe una mini-prueba gratuita de diez preguntas que ofrece una indicación del perfil de presión de su organización en este momento, sin que para ello se necesite una cifra anual. Esas diez preguntas muestran en cuál de los cinco ejes la presión es más alta, y si esa imagen coincide con lo que ocurre externamente. Para un equipo directivo que note que las respuestas divergen mucho entre sí, o que la imagen externa no coincide con la interna, la siguiente pregunta ya no es si la estrategia es correcta, sino si alguien de fuera del equipo puede observar el asunto de forma objetiva. Qué es una segunda opinión estratégica y cuándo la necesita depende entonces de cuán grande sea esa brecha y de cuánto peso tengan las consecuencias si pasa desapercibida.
El siguiente paso es que estos cinco ejes y esa dispersión deben traducirse en quién dentro de la organización asume qué trabajo, con cuántas horas y en qué sistema queda registrado. Quien quiera saber qué significa en concreto una agenda de decisiones para las tareas, horas y responsabilidades de su propio personal, encontrará la respuesta en el escáner de trabajo de ftetoai.com.
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