Sie messen es nicht am Umsatz, denn der kommt zu spät. Sie messen es am Abstand zwischen dem, was die Außenwelt tut, und dem, was die Geschäftsführung denkt, dass die Außenwelt tut. Dieser Abstand ist heute schon sichtbar, nicht erst in der Jahresrechnung.
Jahreszahlen zeigen, was geschehen ist, nicht was geschehen wird. Bei einem Produktionsunternehmen mit 120 Mitarbeitern können die Zahlen des ersten Quartals noch gut aussehen, während der Auftragsbestand bereits seit drei Monaten schrumpft, weil ein Wettbewerber schneller liefert. Wer auf den Quartalsbericht wartet, sieht das Problem erst in dem Moment, in dem es sich bereits im Umsatz niederschlägt. Eine Strategie funktioniert oder funktioniert nicht auf Basis von Signalen, die früher eintreffen: Nachfrageverhalten von Kunden, Ton des Regulierers, Bewegungen von Wettbewerbern. Diese Signale sind kontinuierlich vorhanden, Zahlen sind periodisch.
Ein brauchbarer Test besteht aus zwei Seiten, die nebeneinandergelegt werden. Die eine Seite ist extern: was geschieht an Trends, Regulierung und Wettbewerbsbewegungen, unabhängig davon, was die Geschäftsführung davon hält. Die andere Seite ist intern: wie verortet jedes Geschäftsführungsmitglied selbst den strategischen Druck auf einer Reihe von Achsen. Bei einem Dienstleister mit 80 Mitarbeitern zeigte sich, dass der externe Druck in Bezug auf Digitalisierung hoch war, während keines der Geschäftsführungsmitglieder dies als dringend eingeschätzt hatte. Dieser Unterschied zwischen außen und innen ist messbar, auch wenn der Jahresumsatz noch stabil ist. Genau dieser Abstand warnt frühzeitig: nicht das Ergebnis der Strategie, sondern die Distanz zwischen der zugrunde liegenden Annahme und der Wirklichkeit außerhalb.
Neben dem Abstand zur Außenwelt gibt es ein zweites Signal: wie weit die Geschäftsführungsmitglieder untereinander voneinander abweichen. Bei einem Großhandelsunternehmen mit 200 Mitarbeitern verortete der Vertriebsdirektor den Druck durch Preiswettbewerb als niedrig, während der Betriebsdirektor ihn als hoch einschätzte, basierend auf Signalen, die er täglich von Lieferanten hörte. Eine solche Streuung ist nicht zwangsläufig ein Problem, aber sehr wohl ein Signal, das nach einer Erklärung verlangt. Warum die Bilder innerhalb eines Geschäftsführungsteams auseinanderlaufen ist genau die Frage, die in diesem Moment relevant wird, weil die Streuung oft mehr über aussagt, wer welche Informationen erhält, als über die Strategie selbst. Eine Strategie, die auf dem Papier von der gesamten Geschäftsführung getragen wird, kann in der Praxis auf fünf unterschiedlichen Annahmen ruhen. Das wird sichtbar, sobald man die einzelnen Verortungen nebeneinanderlegt, nicht wenn die Jahreszahlen erscheinen.
Regulierung ist eines der wenigen externen Signale, die oft Jahre im Voraus sichtbar sind, und dennoch strukturell übersehen werden, weil sie nicht auf der Agenda der Geschäftsführung stehen, bis sie akut werden. Bei einer Pflegeeinrichtung mit 150 Mitarbeitern stand eine bevorstehende Änderung der Qualitätsnormen zwei Jahre lang auf dem Radar der Compliance-Abteilung, bevor sich die Geschäftsführung in einer Sitzung damit befasste. Zu diesem Zeitpunkt war die Anpassungszeit bereits halbiert. Wie Sie Regulierung strukturell auf die Agenda der Geschäftsführung bekommen bestimmt maßgeblich, ob solche Signale rechtzeitig ankommen oder erst in dem Moment sichtbar werden, in dem sie bereits Kosten verursachen. Eine Strategie, die nicht auf das reagiert, was extern bereits bekannt ist, funktioniert auf dem Papier oft noch, aber nicht mehr in der Praxis.
Es gibt einen kostenlosen Mini-Test mit zehn Fragen, der einen Hinweis auf das Druckprofil Ihrer Organisation zum jetzigen Zeitpunkt gibt, ohne dass dafür eine Jahreszahl erforderlich ist. Diese zehn Fragen zeigen, auf welcher der fünf Achsen der Druck am höchsten liegt, und ob dieses Bild mit dem übereinstimmt, was extern geschieht. Für ein Geschäftsführungsteam, das feststellt, dass die Antworten untereinander weit auseinanderliegen, oder dass das externe Bild nicht mit dem internen übereinstimmt, lautet die nächste Frage nicht mehr, ob die Strategie stimmt, sondern ob jemand von außen objektiv mitschauen kann. Was eine strategische Zweitmeinung ist und wann Sie eine benötigen hängt dann davon ab, wie groß dieser Abstand ist und wie schwer die Folgen wiegen, wenn er unbemerkt bleibt.
Der nächste Schritt besteht darin, dass sich diese fünf Achsen und diese Streuung übersetzen müssen in die Frage, wer in der Organisation welche Arbeit übernimmt, mit wie viel Stunden und in welchem System das festgehalten wird. Wer wissen möchte, was eine Entscheidungsagenda konkret für die Aufgaben, Stunden und Verantwortlichkeiten der eigenen Mitarbeiter bedeutet, findet dafür den Werkscan auf ftetoai.com.
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