Uneinigkeit über Prioritäten ist meistens kein Streit über Zahlen, sondern ein Unterschied im Bild dessen, was draußen geschieht und was davon am schwersten wiegt. Dieser Unterschied lässt sich messen, indem jedes Mitglied der Geschäftsführung einzeln auf denselben fünf Achsen bewertet und die Ergebnisse nebeneinandergelegt werden: wo die Punkte nah beieinanderliegen, herrscht Übereinstimmung, wo sie auseinanderlaufen, liegt die Diskussion.
In einer Sitzung spricht jeder über „den Markt“ oder „den Kunden“, aber jedes Mitglied der Geschäftsführung füllt dieses Wort anders. Der kaufmännische Direktor denkt an Umsatzdruck von drei großen Kunden, der operative Direktor an Personalmangel, der Finanzdirektor an Margen. Ohne einen gemeinsamen Bezugspunkt scheint das Gespräch über Prioritäten zu gehen, geht in Wirklichkeit aber um fünf verschiedene Problemdefinitionen, die durcheinanderlaufen. Ein Führungsteam eines Logistikunternehmens mit 180 Mitarbeitern kann so drei Sitzungen lang bei der Frage hängenbleiben, ob Automatisierung oder Personalbindung Vorrang haben soll, während beide Punkte eigentlich nicht miteinander konkurrieren, sondern auf einer anderen Achse des Problems liegen.
Indem jedes Mitglied der Geschäftsführung unabhängig bewertet, ohne vorher zu beraten, entsteht eine Streuung, die sichtbar macht, ob die Meinungsverschiedenheit faktisch oder interpretativ ist. Große Streuung auf einer Achse bedeutet, dass die Geschäftsführung sich nicht einig ist, was vor sich geht; kleine Streuung bei dennoch unterschiedlicher Priorität bedeutet, dass man sich über die Fakten einig ist, aber eine andere Abwägung trifft. Diese Unterscheidung ist der Ausgangspunkt für ein anderes Gespräch. Bei einem Technikunternehmen mit 90 Mitarbeitern erwies sich die Streuung auf der Achse „Wettbewerbsdruck“ als gering, aber bei „Regulierungsdruck“ als groß: zwei Mitglieder der Geschäftsführung hatten aktuelle Gesetzgebung gesehen, zwei andere nicht. Keine Meinungsverschiedenheit also, sondern ein Informationsunterschied, etwas, das man mit einem Horizon Scan, den man selbst durchführt schließen kann, bevor man weiter über Prioritäten diskutiert.
Wenn die Streuung gering ist und die Diskussion dennoch anhält, geht es nicht mehr darum, was geschieht, sondern darum, was davon für dieses Unternehmen am wichtigsten ist. Das ist eine andere Diskussion, mit anderen Argumenten: Risikobereitschaft, Zeithorizont, wer welches Risiko trägt. Es ist dann nicht sinnvoll, noch eine Analyse zu bestellen, da eine Analyse einen Faktenunterschied löst und keinen Wertunterschied. Ein Führungsteam einer Pflegeorganisation mit 250 Mitarbeitern bemerkte dies, als die meiste Diskussion um die Achse „Personalknappheit“ ging: alle sahen dasselbe Problem, aber der eine wollte in Automatisierung investieren und der andere in Ausbildung. Dieses Gespräch führt man mit einer Entscheidung, nicht mit mehr Untersuchung.
Manchmal ist die Streuung innerhalb der Geschäftsführung groß, weil es schlicht kein gemeinsames externes Bild gibt, an dem man sich orientieren kann. Jeder argumentiert dann aus seiner eigenen Abteilung heraus, ohne einen gemeinsamen Ausgangspunkt über Trends, Regulierung oder Wettbewerbsbewegungen. Es hilft in diesem Fall, zunächst festzustellen, wie man prüft, ob die Strategie noch stimmt, bevor man die Diskussion über Prioritäten fortsetzt: eine Priorität, die auf einem veralteten Bild des Marktes beruht, ist per Definition ein Glücksspiel. Unternehmen, die dies überspringen, tagen oft weiter über dieselben Punkte, weil niemand das zugrunde liegende Bild infrage stellt.
Ein Teil der Uneinigkeit entsteht aus Annahmen, die einst zutreffend waren und nie erneut geprüft wurden: „unsere Kunden entscheiden nach Preis“, „dieser Lieferant bleibt stabil“, „dieses Segment wächst weiter“. Wenn das eine Mitglied der Geschäftsführung eine solche Annahme noch für wahr hält und das andere nicht, entsteht ein Unterschied, der äußerlich über Prioritäten zu gehen scheint, im Kern aber um eine Annahme geht, die nicht mehr standhält. Es ist dann sinnvoll zu betrachten, was eine strategische Annahme genau ist und wie man prüft, ob sie noch stimmt, bevor weiter über die Priorität selbst gesprochen wird.
Wenn dieselbe Diskussion immer wieder ohne Entscheidung zurückkehrt, ist das ein Zeichen dafür, dass noch kein gemeinsames Bild vorliegt, auf das man zurückgreifen kann. Ein Hinweis darauf, wie groß die Streuung innerhalb eines Teams ist, lässt sich schnell mit einem kostenlosen Mini-Test aus zehn Fragen gewinnen, der ein erstes Druckprofil liefert, ohne dass dafür eine Sitzung oder ein Gespräch nötig ist. Wer häufiger auf solche Uneinigkeiten stößt, kann auch prüfen, wie oft eine Strategie eigentlich neu ausgerichtet werden muss, damit das Gespräch über Prioritäten nicht jedes Mal wieder bei null beginnt.
Wer klar hat, wo die Streuung liegt und warum, steht vor der nächsten Frage: was ein angepasstes Thema in der Praxis bedeutet, in Aufgaben, Stunden und Systemen. An diesem Punkt kommt der Werkscan auf ftetoai.com ins Bild, der zeigt, was eine Entscheidung über Prioritäten konkret bedeutet für wer im Unternehmen was tun wird.
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