Onenigheid over prioriteiten is meestal geen ruzie over cijfers, maar een verschil in beeld van wat er buiten gebeurt en wat daarvan het zwaarst telt. Dat verschil is te meten door elk directielid apart op dezelfde vijf assen te laten scoren en de uitkomsten naast elkaar te leggen: waar de punten dicht bij elkaar liggen is er overeenstemming, waar ze uiteenlopen zit de discussie.
In een vergadering praat iedereen over "de markt" of "de klant", maar elk directielid vult dat woord anders in. De commercieel directeur denkt aan omzetdruk van drie grote klanten, de operationeel directeur aan personeelstekort, de financieel directeur aan marges. Zonder een gedeeld referentiepunt lijkt het gesprek over prioriteiten, maar gaat het in werkelijkheid over vijf verschillende probleemdefinities die door elkaar heen lopen. Een directieteam van een logistiek bedrijf met 180 medewerkers kan zo drie vergaderingen blijven hangen in de vraag of automatisering of personeelsbehoud voorrang moet krijgen, terwijl beide punten eigenlijk niet met elkaar concurreren maar op een andere as van het probleem liggen.
Door elk directielid onafhankelijk te laten scoren, zonder eerst te overleggen, ontstaat een spreiding die zichtbaar maakt of het verschil van mening feitelijk of interpretatief is. Grote spreiding op één as betekent dat de directie het niet eens is over wat er aan de hand is; kleine spreiding met toch een verschil in prioriteit betekent dat men het eens is over de feiten maar een andere afweging maakt. Dat onderscheid is het beginpunt van een ander gesprek. Bij een technisch bedrijf van 90 medewerkers bleek de spreiding op de as "concurrentiedruk" klein, maar op "regeldruk" groot: twee directieleden hadden recente wetgeving gezien, twee anderen niet. Geen meningsverschil dus, maar een informatieverschil, iets wat je met een horizon scan die je zelf uitvoert kunt dichten voordat je verder discussieert over prioriteiten.
Als de spreiding klein is en de discussie toch aanhoudt, gaat het niet meer over wat er gebeurt, maar over wat daarvan het belangrijkst is voor dit bedrijf. Dat is een andere discussie, met andere argumenten: risicobereidheid, tijdshorizon, wie welk risico draagt. Het is dan niet zinvol om nog een analyse te bestellen, omdat een analyse een feitenverschil oplost en geen waardenverschil. Een directieteam van een zorgorganisatie met 250 medewerkers merkte dit toen de meeste discussie ging over de as "personeelsschaarste": iedereen zag hetzelfde probleem, maar de een wilde investeren in automatisering en de ander in opleiding. Dat gesprek voer je met een besluit, niet met meer onderzoek.
Soms is de spreiding binnen de directie groot omdat er simpelweg geen gedeeld extern beeld is om tegen af te zetten. Iedereen redeneert dan vanuit zijn eigen afdeling, zonder een gemeenschappelijk uitgangspunt over trends, regelgeving of concurrentiebewegingen. Het helpt in dat geval om eerst vast te stellen hoe je toetst of de strategie nog klopt, voordat je de discussie over prioriteiten voortzet: een prioriteit die op een verouderd beeld van de markt gebaseerd is, is per definitie een gok. Bedrijven die dit overslaan, blijven vaak vergaderen over dezelfde punten omdat niemand het onderliggende beeld ter discussie stelt.
Een deel van de onenigheid komt voort uit aannames die ooit terecht waren en nooit opnieuw zijn getoetst: "onze klanten kiezen op prijs", "deze leverancier blijft stabiel", "dit segment groeit door". Als het ene directielid zo'n aanname nog voor waar houdt en het andere niet, ontstaat een verschil dat op het oog over prioriteiten gaat maar in de kern over een aanname gaat die niet meer standhoudt. Het is dan zinvol om te bekijken wat een strategische aanname precies is en hoe je nagaat of hij nog klopt, voordat verder over de prioriteit zelf wordt gesproken.
Als dezelfde discussie telkens terugkomt zonder besluit, is dat een teken dat er nog geen gedeeld beeld ligt om op terug te vallen. Een indicatie van hoe groot de spreiding binnen een team is, is snel te krijgen met een gratis mini-test van tien vragen, die een eerste drukprofiel oplevert zonder dat daar een sessie of gesprek voor nodig is. Wie vaker tegen dit soort onenigheid aanloopt, kan ook nagaan hoe vaak een strategie eigenlijk herijkt moet worden, zodat het gesprek over prioriteiten niet steeds opnieuw vanaf nul begint.
Wie helder heeft waar de spreiding zit en waarom, staat voor de volgende vraag: wat betekent een bijgesteld thema in de praktijk, in taken, uren en systemen. Op dat punt komt de werkscan op ftetoai.com in beeld, die laat zien wat een besluit over prioriteiten concreet betekent voor wie in het bedrijf wat gaat doen.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.