U meet het niet aan de omzet, want die komt te laat. U meet het aan het gat tussen wat de buitenwereld doet en wat de directie denkt dat de buitenwereld doet. Dat gat is vandaag al zichtbaar, niet pas in de jaarrekening.
Jaarcijfers laten zien wat er is gebeurd, niet wat er gaat gebeuren. Bij een productiebedrijf van 120 medewerkers kunnen de cijfers over het eerste kwartaal er nog goed uitzien, terwijl de orderportefeuille al drie maanden krimpt door een concurrent die sneller levert. Wie wacht op de kwartaalrapportage, ziet het probleem pas op het moment dat het al in de omzet zit. Een strategie werkt of werkt niet op basis van signalen die eerder binnenkomen: aanvraaggedrag van klanten, toon van de regelgever, bewegingen van concurrenten. Die signalen zijn er continu, cijfers zijn er periodiek.
Een bruikbare toets bestaat uit twee kanten die naast elkaar worden gelegd. De ene kant is extern: wat gebeurt er aan trends, regelgeving en concurrentiebewegingen, onafhankelijk van wat de directie daarvan vindt. De andere kant is intern: hoe plot ieder directielid zelf de strategische druk op een aantal assen. Bij een dienstverlener van 80 medewerkers bleek de externe druk op digitalisering hoog te zijn, terwijl geen van de directieleden dit als urgent had ingeschat. Dat verschil tussen buiten en binnen is meetbaar, ook al is de jaaromzet nog stabiel. Het is precies dit gat dat vroeg waarschuwt: niet de uitkomst van de strategie, maar de afstand tussen de aanname erachter en de werkelijkheid erbuiten.
Naast het gat met de buitenwereld is er een tweede signaal: hoe ver de directieleden onderling van elkaar afzitten. Bij een groothandel van 200 medewerkers plotte de commercieel directeur de druk op prijsconcurrentie als laag, terwijl de operationeel directeur die als hoog inschatte, gebaseerd op signalen die hij dagelijks van leveranciers hoorde. Zo'n spreiding is niet per se een probleem, maar wel een signaal dat om uitleg vraagt. Waarom lopen de beelden binnen een directieteam uiteen is precies de vraag die op dat moment relevant wordt, omdat de spreiding vaak meer zegt over wie welke informatie krijgt dan over de strategie zelf. Een strategie die op papier gedragen wordt door de hele directie, kan in de praktijk op vijf verschillende aannames rusten. Dat wordt zichtbaar zodra je de individuele plots naast elkaar legt, niet wanneer de jaarcijfers verschijnen.
Regelgeving is een van de weinige externe signalen die vaak jaren van tevoren zichtbaar zijn, en toch structureel gemist worden omdat ze niet op de directieagenda staan totdat ze acuut worden. Bij een zorginstelling van 150 medewerkers stond een aankomende wijziging in de kwaliteitsnormen twee jaar op de radar van de compliance-afdeling voordat de directie zich er in een vergadering mee bezighield. Tegen die tijd was de aanpassingstijd al gehalveerd. Hoe u regelgeving structureel op de directieagenda krijgt bepaalt in belangrijke mate of dit soort signalen op tijd landen of pas zichtbaar worden op het moment dat ze al kosten met zich meebrengen. Een strategie die niet reageert op wat er extern al bekend is, werkt vaak nog wel op papier, maar niet meer in de praktijk.
Er is een gratis mini-test van tien vragen die een indicatie geeft van het drukprofiel van uw organisatie op dit moment, zonder dat daar een jaarcijfer voor nodig is. Die tien vragen laten zien op welke van de vijf assen de druk het hoogst zit, en of dat beeld aansluit bij wat er extern speelt. Voor een directieteam dat merkt dat de antwoorden onderling ver uiteenlopen, of dat het externe beeld niet overeenkomt met het interne, is de volgende vraag niet meer of de strategie klopt, maar of iemand van buiten het team objectief kan meekijken. Wat een strategische second opinion is en wanneer u er een nodig heeft hangt dan af van hoe groot dat gat is en hoe zwaar de gevolgen wegen als het onopgemerkt blijft.
De volgende stap is dat deze vijf assen en die spreiding zich moeten vertalen naar wie in de organisatie welk werk oppakt, met hoeveel uur en in welk systeem dat wordt vastgelegd. Wie wil weten wat een besluitagenda concreet betekent voor de taken, uren en verantwoordelijkheden van de eigen mensen, komt daarvoor uit bij de werkscan op ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.