U herkent een verouderde strategie niet aan een datum in een document, maar aan het gat tussen wat er buiten gebeurt en wat er binnen nog wordt geloofd. Zodra de directie het onderling niet meer eens is over wat er buiten speelt, of wel eens is over de buitenwereld maar niet meer over de eigen koers, is dat het signaal.
Het lastige is dat dit gat zelden hardhandig zichtbaar wordt. Er is geen omvallend systeem, geen brandalarm. De strategie blijft in de la liggen, de kwartaalcijfers zijn nog acceptabel, en toch voelt iets niet meer klassiek. Onderstaande signalen zijn de manier om dat gevoel te toetsen in plaats van te negeren.
Bij een productiebedrijf van rond de 120 medewerkers ging elke directievergadering over de voortgang van projecten: liggen we op schema, halen we de deadline, wie pakt actie X. Niemand stelde nog de vraag of de aannames uit de laatste strategie nog klopten. Toen die vraag eindelijk gesteld werd, bleek de helft van het team te denken dat een grote klant zou blijven groeien, terwijl de andere helft al signalen zag van krimp bij die klant. Dat verschil was nooit besproken, omdat de vergaderingen alleen over uitvoering gingen. Een strategie die niet meer bevraagd wordt, is niet per se nog geldig, hij is alleen niet meer getoetst.
Regelgeving, technologie, klantgedrag of concurrentiebewegingen staan niet stil, ook niet in rustige sectoren. Een verouderde strategie is vaak te herkennen aan het feit dat het externe beeld van drie jaar geleden nog steeds het interne uitgangspunt is. Bij een dienstverlener van ongeveer 80 man was de strategie gebouwd op de aanname dat inkoop bij klanten via persoonlijke relaties liep. Twee jaar later liep het merendeel via digitale aanbestedingsplatformen, maar dat was nooit als strategisch gegeven besproken, het werd behandeld als operationeel detail. Hoe je dat buitenbeeld systematisch tegenover het interne beeld zet, staat beschreven bij wat is outside-in denken in de praktijk.
Dit is misschien het meest onderschatte signaal. Op papier is er consensus: iedereen heeft de strategie goedgekeurd. Maar zodra je elk directielid apart vraagt om de koers op een aantal assen te plotten, zonder overleg vooraf, ontstaat er spreiding. De één ziet het bedrijf als kostenleider, de ander als nichespeler met premium marge. De één denkt dat groei via nieuwe klanten moet komen, de ander via meer omzet bij bestaande klanten. Die spreiding wordt in vergaderingen vaak overstemd door de luidste stem of de hoogste functie, waardoor het lijkt of er overeenstemming is. Een korte zelfplot van elk directielid, los van elkaar ingevuld, legt dat verschil zonder discussie op tafel. Wie zich afvraagt welke rollen daarbij aan bod moeten komen, vindt de achtergrond bij wie moet er meedoen aan een strategiereview.
Er is een verschil tussen een strategie en een planning van activiteiten. Een strategie beschrijft een keuze: dit wel, dat expliciet niet. Een plan beschrijft wie wat doet en wanneer. Als de strategiepresentatie nog steeds terugkomt in de kwartaalupdate, maar niemand meer kan uitleggen welke keuze erachter zat of waarom die keuze toen logisch was, is het document een plan geworden zonder strategie erachter. Het verschil tussen die twee wordt verder uitgewerkt bij wat is het verschil tussen een strategie en een plan.
Een strategie hoeft niet elk kwartaal te veranderen om actueel te blijven, maar als niemand in de directie meer weet wanneer de aannames voor het laatst tegen de werkelijkheid zijn afgezet, is dat zelf al een signaal. Bij veel bedrijven tussen de 50 en 300 medewerkers ligt die laatste toets jaren terug, terwijl de markt in die periode niet heeft stilgestaan. Hoe vaak die toets eigenlijk nodig is, hangt af van de sector en het tempo van verandering daarin; dat staat uitgewerkt bij hoe vaak moet je een strategie herijken.
Deze signalen zijn met een gesprek moeilijk vast te stellen, omdat een gesprek juist de plek is waar de spreiding wordt weggepoetst. Een indicatie krijgt u sneller met de gratis mini-test van tien vragen, die een eerste beeld geeft van uw eigen drukprofiel op de vijf assen. Vult de rest van de directie die test apart in, dan ziet u binnen een paar minuten of er daadwerkelijk overeenstemming is of alleen de schijn ervan.
Wat daarna telt, is niet het rapport zelf maar wat de gesignaleerde thema's betekenen voor de organisatie: elk thema uit een besluitagenda vertaalt zich naar taken, naar uren en naar systemen die iemand moet bijhouden. Wie wil weten wat dat concreet betekent voor wie wat gaat doen, komt daarvoor uit bij de werkscan op ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.