Egy elavult stratégiát nem egy dokumentumban szereplő dátumról ismer fel, hanem arról a szakadékról, amely a kint zajló események és a belül még hitt dolgok között tátong. Amint a vezetés egymás között nem ért egyet arról, mi zajlik kint, vagy egyetért a külvilágot illetően, de már nem a saját irányról, az a jel.
A nehézség abban áll, hogy ez a szakadék ritkán válik durván láthatóvá. Nincs összeomló rendszer, nincs tűzjelző. A stratégia a fiókban marad, a negyedéves számok még elfogadhatók, és mégis valami már nem a régi. Az alábbi jelek azt a módot adják, ahogyan ezt az érzést leteszteli, helyette hogy figyelmen kívül hagyná.
Egy körülbelül 120 főt foglalkoztató termelővállalatnál minden vezetőségi ülés a projektek előrehaladásáról szólt: tartjuk-e az ütemtervet, elérjük-e a határidőt, ki vállalja el az X feladatot. Senki nem tette fel már azt a kérdést, hogy az utolsó stratégia feltevései még helytállók-e. Amikor ezt a kérdést végre feltették, kiderült, hogy a csapat fele azt gondolta, hogy egy nagy ügyfél tovább fog növekedni, míg a másik fele már a zsugorodás jeleit látta annál az ügyfélnél. Ezt a különbséget soha nem tárgyalták meg, mert az ülések csak a végrehajtásról szóltak. Egy stratégia, amelyet már nem kérdeznek meg, nem feltétlenül érvényes még, csak nincs többé letesztelve.
A szabályozás, a technológia, az ügyfélviselkedés vagy a versenytársak mozgásai nem állnak meg, még a nyugodt szektorokban sem. Egy elavult stratégiát gyakran onnan lehet felismerni, hogy a három évvel ezelőtti külső kép még mindig a belső kiindulópont. Egy körülbelül 80 fős szolgáltatónál a stratégiát arra a feltevésre építették, hogy az ügyfeleknél a beszerzés személyes kapcsolatokon keresztül zajlik. Két évvel később a nagy része már digitális beszerzési platformokon keresztül zajlott, de ezt soha nem tárgyalták meg stratégiai tényként, operatív részletként kezelték. Hogy hogyan állítja szisztematikusan szembe ezt a külső képet a belső képpel, azt itt olvashatja: mit jelent a kifelé irányuló gondolkodás a gyakorlatban.
Ez talán a legalábecsültebb jel. Papíron megvan a konszenzus: mindenki jóváhagyta a stratégiát. De amint minden vezetőségi tagot külön-külön megkér arra, hogy előzetes megbeszélés nélkül ábrázolja az irányt néhány tengelyen, szórás keletkezik. Az egyik költségvezetőnek látja a céget, a másik prémium árréssel dolgozó résszereplőnek. Az egyik úgy gondolja, hogy a növekedésnek új ügyfelekből kell jönnie, a másik a meglévő ügyfeleknél elért nagyobb forgalomból. Ezt a szórást a megbeszéléseken gyakran elnyomja a leghangosabb hang vagy a legmagasabb pozíció, ami azt a látszatot kelti, hogy van egyetértés. Egy rövid, mindenki által egymástól függetlenül kitöltött önértékelés e különbséget megbeszélés nélkül az asztalra teszi. Aki azt szeretné tudni, milyen szerepeknek kell ebben részt venniük, a hátteret itt találja: kinek kell részt vennie egy stratégiai áttekintésben.
Különbség van egy stratégia és egy tevékenységi terv között. Egy stratégia egy döntést ír le: ezt igen, azt kifejezetten nem. Egy terv leírja, ki mit tesz és mikor. Ha a stratégiai bemutató még mindig visszatér a negyedéves frissítésben, de senki nem tudja már megmagyarázni, milyen döntés állt mögötte, vagy miért volt logikus akkoriban az a döntés, akkor a dokumentum tervvé vált anélkül, hogy mögötte stratégia állna. A kettő közötti különbséget bővebben itt tárgyaljuk: mi a különbség egy stratégia és egy terv között.
Egy stratégiának nem kell minden negyedévben megváltoznia ahhoz, hogy aktuális maradjon, de ha a vezetésben már senki nem tudja, mikor vetették utoljára össze a feltevéseket a valósággal, az önmagában is jel. Sok, 50 és 300 fő közötti vállalatnál ez az utolsó teszt évekkel ezelőtt volt, míg a piac ez alatt az idő alatt nem állt meg. Hogy ez a teszt tulajdonképpen milyen gyakran szükséges, az az ágazattól és az abban zajló változás tempójától függ; ezt itt fejtjük ki bővebben: milyen gyakran kell egy stratégiát felülvizsgálni.
Ezeket a jeleket egy beszélgetéssel nehéz megállapítani, mert egy beszélgetés éppen az a hely, ahol a szórást elsimítják. Gyorsabban kap egy jelzést az ingyenes, tíz kérdésből álló minitesztel, amely első képet ad az öt tengelyen mért saját nyomásprofiljáról. Ha a vezetés többi tagja is külön kitölti a tesztet, néhány perc alatt láthatja, hogy tényleg van-e egyetértés, vagy csak annak a látszata.
Ami azután számít, nem a jelentés maga, hanem az, hogy a jelzett témák mit jelentenek a szervezet számára: egy döntési napirend minden témája feladatokra, órákra és valakinek nyomon követendő rendszerekre fordítódik le. Aki azt szeretné tudni, ez konkrétan mit jelent arra nézve, ki mit fog csinálni, azt a munkaelemzés segíti az ftetoai.com oldalon.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.