A válasz: mindenki, aki súlyt hordozó döntést hozhat anélkül, hogy azt előbb valaki másnak kellene előterjesztenie. Ez legtöbbször az igazgatói csapat, plusz az alatta lévő réteg, amely a piacot a legélesebben látja — nem a teljes vezetői réteg, és nem csak az igazgatóság önmagában.
A reflex gyakran az, hogy a csoportot kicsiben tartják: három vagy négy igazgatósági tag, gyorsan túl vagyunk rajta, semmi zaj. Ennek az a kockázata, hogy egy átlagot mér a szórás helyett. Egy stratégiai felülvizsgálat csak akkor hasznos, ha ez a szórás láthatóvá válik.
Egy 50–300 fős vállalatnál az igazgatóság jellemzően két–öt főből áll. Ők állítják össze az első önértékelést: hol áll a szervezet az öt tengelyen, és hol kellene állnia. Ez az önértékelés soha nem egyetlen pont, még ha gyakran úgy is mutatják be. Öt–tíz pontból áll, amelyek szét vannak szórva, és ez a szórás az első információ, ami valamit ér.
Egy négyfős igazgatóság, amely az öt tengely közül négyen teljesen egyetért, valószínűleg túl kevés eltérő nézőpontot ültetett az asztalhoz, vagy túl kevés élességgel folytatta le a beszélgetést. Az a tengely, ahol a vélemények valóban eltérnek — az a jel, ami körül a felülvizsgálat forog.
Az a kérdés, hogy a csapatvezetők vagy az üzletágvezetők részt vegyenek-e, attól függ, hol van a döntési jogkör. Egy olyan vállalatnál, ahol egy erős igazgatóság maga kezeli a kereskedelmi és operatív gombokat, egy nagyobb csoport főleg csak zajt ad hozzá. Egy olyan vállalatnál, ahol a kereskedelmi igazgató, az operatív vezető és az igazgató mindegyike saját képet alkot magának a piacról — és ezt a képet nem osztják meg egymással minden héten — hiányzik valami lényeges, ha ez a három ember nem vesz részt.
Egy gyakorlati példa: egy 120 fős szolgáltató vállalat kezdetben csak a két tulajdonossal töltette ki az önértékelést. Az ügyfélkoncentrációval kapcsolatos tengelyen szinte egyformán álltak. Amikor később a kereskedelmi igazgató is részt vett, kiderült, hogy ő az ügyfélkoncentrációt sokkal sürgetőbb problémának látja, mint a tulajdonosok. Ez a személy hetente beszélt a legnagyobb ügyfelekkel; a tulajdonosok az éves számokat nézték. E harmadik hang nélkül a nézetek közötti különbség sosem került volna az asztalra.
A trendek, a szabályozás és a versenytársi mozgások, amelyeket az önértékeléssel szembeállítanak, nem egy igazgatósági munkaülésből származnak. Ez egy külön folyamat, gyakran automatizált, és azok az emberek, akik az önértékelést kitöltik, nem ugyanazok, akik a külső képet összeállítják. Aki több magyarázatra vágyik ehhez, elolvashatja, mit jelent az outside-in gondolkodás a gyakorlatban — ez tudatosan szétválasztja a kívülről jövő képet attól a képtől, amelyet az igazgatóság önmagáról alkot, épp azért, hogy elkerülje, hogy az utóbbi felülírja az előbbit.
Egy stratégiát, amely elavultnak bizonyul, ritkán ismerik fel abban a pillanatban, amikor elavulttá válik. Az erre utaló jeleket — csökkenő árrések egy egykor motorként működő terméken, egy versenytárs, amely gyorsabban mozog a vártnál, ügyfelek, akik olyan kérdéseket tesznek fel, amelyeket korábban nem tettek fel — először azok az emberek fogják fel, akik közel állnak a végrehajtáshoz, nem az igazgatóság a tárgyalóasztalnál. Aki szeretné tudni, hogyan ismerhető fel, hogy egy stratégia elavult, láthatja, hogy ezek a jelek gyakran már hónapok óta keringenek, mielőtt elérnék az igazgatói szobát. Pontosan ez az érv amellett, hogy a felülvizsgálati csoportot valamivel szélesebbre kell húzni a legszűkebb körnél.
Aki bizonytalan abban, hogy szükséges-e egy szélesebb csoport, először saját maga is szerezhet egy jelzést a tíz kérdésből álló ingyenes minitesztel, amely egy első nyomásprofilt eredményez. Ez megmutatja, melyik tengelyen van a legtöbb nyomás, és ez gyakran már elég ahhoz, hogy meghatározzák, ki üljön az asztalnál legközelebb.
Fontos a különbségtétel is aközött, hogy miről esik szó: egy stratégiai felülvizsgálat választásokról és irányról szól, nem annak végrehajtásáról. Aki ezt a különbséget élesen szeretné látni, azt kifejtve találja a stratégia és a terv közötti különbségben. És mivel egy döntés, amely ma logikusnak tűnik, egy év múlva már nem vezethető vissza a mögötte álló okra, érdemes elolvasni, hogyan rögzítheti, miért hozott egy stratégiai döntést — különösen, ha a döntést hozó csoport nagyobb két embernél.
Ha a felülvizsgálat megtörtént és a nyomáspontok az asztalon vannak, a következő kérdés mindig ugyanaz: mit jelent ez konkrétan a szervezet keddi délutánjára nézve. A stratégiai felülvizsgálat témái ekkor feladatokká, órákká és rendszerekké válnak, és csak ekkor válik láthatóvá, ki fogja ténylegesen végrehajtani a döntési napirend melyik részét. Aki ezt le szeretné számolni, az a ftetoai.com oldalon található munkaerő-elemzésnél köt ki.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.