Ne a tervet frissítse, hanem nézze meg először, hogy a terv még ugyanazokon a feltételezéseken alapul-e, mint a mai piac. Csak ezután van értelme a korrekciónak, mert máskülönben olyasmit javít ki, ami holnap újra elromlik.
Egy éves terv egy pillanatfelvétel. A piac nem. Ha azt tapasztalja, hogy a valóság gyorsabban mozdul, mint az a ciklus, amelyben Ön erről beszél, a probléma legtöbbször nem az, hogy túl kevés a terv, hanem az, hogy túl kevés a rálátás arra, mi történik kívül, szemben azzal, amit belül feltételeznek.
A terv egy dátumokkal ellátott akciósor. A stratégia az alapul fekvő döntés arról, mibe megy bele, és mibe nem. Egy körülbelül 120 fős gyártóvállalatnál az igazgatóság azt látta, hogy egy fontos ügyfélcsoport forgalma csökken, míg az éves terv még ebben a szegmensben növekedést feltételezett. A tervben szereplő akciók már nem voltak helyesek, de a stratégiai döntés – a testreszabott megoldásokra fókuszálás a középvállalati ügyfeleknél – továbbra is állt. A tervet felül kellett írni, a stratégiát nem. Ez a megkülönböztetés pontosan az, ahol gyakran elcsúszik a dolog: a csapatok elkezdik átírni a tervet, miközben valójában az a kérdés, hogy a stratégia még tartható-e. Aki ezt a különbséget szeretné tisztán látni, olvassa el mi a különbség a stratégia és a terv között a pontos elhatárolásért.
Az igazgatói csapatnak, amely gyorsabban akar reagálni, gyakran nem a gyorsaság hiányzik, hanem egy közös kép arról, mi változik kívül. Egy több telephellyel működő egészségügyi szervezetnél kiderült, hogy a pénzügyi igazgató a szabályozást tartotta a legfontosabb gyorsító tényezőnek, míg az operatív igazgató inkább a versenytársak mozgását követte figyelemmel. Mindkettőnek igaza volt, de más képpel dolgoztak arról, mi "a piac", és így más volt a sürgősségérzetük is. Az igazgatói csapat önértékelése egy korlátozott számú tengelyen – ahol az igazgatósági tagok közötti szórás is látható – megmutatja, hogy ez a különbség kicsi-e, vagy éppen ez az oka annak, hogy a döntések lassulnak. Ha a szabályozás egyike ezeknek a tengelyeknek, érdemes megnézni, hogyan lehet a szabályozást strukturálisan az igazgatósági napirendre tenni, helyette hogy mindig incidensként kezelnék.
Ha a piac változik, az első reflex gyakran ez: ezt nem tudhattuk volna előre. Sokszor ez nem igaz – a feltételezés akkor még védhető volt, csak a kontextus mára megváltozott. Egy körülbelül 80 fős nagykereskedésnél egy bizonyos elosztási csatornába történő beruházásról három évvel korábban döntöttek olyan vásárlói viselkedés alapján, amely azóta megváltozott. Az igazgatóságban senki nem tudta már pontosan visszaadni, melyik feltételezés volt akkor a döntő, ezért a korrekcióról szóló vita mindig újra az elejétől kezdődött. Ha rögzíti, miért hozott egy stratégiai döntést éppen abban a pillanatban, azzal megspórolja ezt az ismétlődő rekonstrukciót, és könnyebbé teszi annak felismerését, hogy a döntés melyik része még helyes, és melyik nem.
A piaci gyorsaság egyeseknek ok arra, hogy gyorsítsanak, másoknak arra, hogy kivárjanak. Ezek a különbségek gyakran a felszín alatt maradnak, mert egy igazgatósági megbeszélés ritkán ad teret arra, hogy explicitté tegyék őket – van egy napirend, döntést kell hozni. Egy rövid, ingyenes, tíz kérdésből álló mini-teszt első benyomást ad a csapat nyomásprofiljáról: honnan jön a nyomás, és mekkora a szórás az igazgatósági tagok között. Ez nem végítélet, csak egy kiindulópont annak megállapítására, hogy szükséges-e egy következő lépés.
Néha külső szemlélet nélkül is elég tiszta a helyzet: a feltételezések elavultak, az akciókat módosítják, kész. De ha a szórás nagy az igazgatósági tagok között, vagy senki nem tudja pontosan megmondani, mire alapult a terv, egy külső szemlélet segít megállapítani, hogy a probléma a végrehajtásban van-e, vagy a stratégiában magában. Erre szolgál egy stratégiai second opinion, amely nem ad hozzá új tanácsot, hanem azt vizsgálja, hogy a jelenlegi irány még illeszkedik-e ahhoz, ami kívül történik.
Kezdje a mini-teszttel, hogy lássa, a csapata nyomásprofilja megmutatja-e, hol van a feszültség a kívül és a belül között. Ha ebből kiderül, hogy a témák konkréttá válnak – szabályozás, egy elmozduló ügyfélszegmens, egy elavult feltételezés –, akkor a következő kérdés már nem stratégiai, hanem szervezési: ki mit csinál, hány órával, milyen rendszerben. Ezt a döntési napirendből feladatokká, órákká és szerepekké történő átfordítást teszi átláthatóvá a ftetoai.com munkafelmérése, hogy világos legyen, mit jelent egy stratégiai korrekció a gyakorlatban a létszám szempontjából.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.