Egy stratégiai feltételezés a piacról, az ügyfélről vagy a szervezetről alkotott meggyőződés, amelyre egy döntés épül, anélkül hogy ezt a meggyőződést újra és újra tesztelnék. Azt, hogy még mindig érvényes-e, úgy tudja meg, hogy hangosan kimondja, és összeveti azzal, ami most zajlik a szervezeten kívül és belül.
Minden stratégia néhány olyan kijelentésen nyugszik, amelyet már senki sem mond ki, mert egyszer adottnak vették. „Az ügyfelek nálunk elsősorban ár alapján választanak.” „A legnagyobb versenytársunk túl messze van a szegmensünktől ahhoz, hogy fenyegetést jelentsen.” „Ez a szabályozás minket nem érint, mert kívül esünk a célcsoporton.” Az ilyen mondatok nem tények, hanem feltételezések, amelyek egy adott pillanatban helytállóak voltak, és azóta sosem vizsgálták felül őket. Egy 150 munkatársat foglalkoztató vállalat, amely három évvel ezelőtt az egyetlen nagy csatornán keresztüli növekedés mellett döntött, ezt egy, a csatorna stabilitásáról szóló feltételezés alapján tette. Ez a feltételezés akkor helytálló volt. Hogy most is az-e, az már más kérdés.
A feltételezéseket ritkán vizsgálják felül explicit módon, mert senki nem ismeri fel bennük a feltételezést. Részét képezik annak, ahogyan az értekezleteken a piacról beszélnek, összefonódva azzal, ahogyan a költségvetéseket elosztják és a célokat kitűzik. Egy 90 munkatársat foglalkoztató gyártóvállalat évekig irányíthatja magát azon feltételezés alapján, hogy az alapanyagár marginális tényező, egészen addig, amíg egy beszállítóváltás vagy egy áringadozás meg nem mutatja, hogy ez a feltételezés már egy ideje nem állta meg a helyét, miközben senki sem tudja megjelölni azt a pillanatot, amikor ez megváltozott. A szabályozás, a technológia és a versenytársak magatartása fokozatosan változik, és egy olyan feltételezés, amelyet nem tesztelnek aktívan, egyszerűen ott marad, még akkor is, ha a körülötte lévő világ már túlhaladt rajta.
Ez azzal kezdődik, hogy leírja a feltételezést önálló mondatként, elválasztva attól a stratégiától, amelybe rejtve van. Ezután ezt a mondatot egymás mellé teszi azzal, ami kívül bizonyíthatóan történik: piaci jelzésekkel, a versenytársak mozgásaival, közelgő szabályozással. Ez pontosan a különbség a külső kép és a belső kép között, és ez a lényege annak, hogy hogyan ellenőrizzem, hogy a stratégiánk még mindig helytálló-e. Egy feltételezést, amelyet két évvel ezelőtt három ügyféllel folytatott beszélgetés és egy versenytárselemzés alapján állapítottak meg, ugyanazon forrásokon keresztül kell újra megvizsgálni, nem pedig az igazgatótanács belső megérzése alapján. Aki nem tudja, hol kezdje ezt a külső képet, elmélyülhet abban, hogy mi az a horizontszkennelés, és hogyan végezzük el saját magunk, hogy lássa, mely jelzések tartoznak ide, és hogyan gyűjtheti össze őket saját maga, külső kutatás nélkül.
Egy feltételezés, amely papíron közösnek tűnik, alaposabb vizsgálat után gyakran öt különböző feltételezésnek bizonyul, vezetőségi tagonként egy-egynek. Egy 200 munkatársat foglalkoztató szolgáltató vállalat kereskedelmi igazgatója abból indulhat ki, hogy az ügyfél elsősorban a kapcsolat alapján választ, miközben a pénzügyi igazgató hónapok óta olyan jelzéseket lát, amelyek szerint az ár súlyosabban esik latba, mint korábban. Mindketten a saját verziójuk alapján irányítanak ugyanabból a feltételezésből, anélkül hogy ezt a különbséget valaha is hangosan megbeszélték volna. Ez a szórás a vezetőségi tagok között önmagában is jelzés: minél nagyobb a szórás, annál valószínűbb, hogy a feltételezés már nem áll meg egyértelműen, vagy sosem is állt meg egyértelműen. Amikor ezek a különbségek láthatóvá válnak, hamar már nem magáról a feltételezésről szól a beszélgetés, hanem arról, hogy kinek van igaza, és ez kapcsolódik ahhoz, hogy vezetőségünk nem ért egyet a prioritásokról, mit tegyünk most.
Nincs olyan rögzített időintervallum, amely után egy feltételezést automatikusan le kellene cserélni; ez attól függ, milyen sebességgel mozog a piac, a szabályozás és a verseny az adott szegmensben. Egy feltételezés egy lassú szabályozású és kevés új belépőt vonzó ágazatban évekig fennmaradhat, míg egy gyorsan változó piacon egy feltételezés akár egy éven belül elavulhat. Ami viszont biztos, az az, hogy a feltételezéseknek lejárati idejük van, amely nem esik egybe az utolsó stratégiai terv dátumával. Hogy ezt az időintervallumot hogyan becsülje meg a saját helyzetére, azt kifejtve megtalálja itt: milyen gyakran kell felülvizsgálni egy stratégiát.
Egy első benyomást a mini-teszt tíz kérdésének végigfuttatásával kaphat; ez indikációt ad a saját stratégia nyomásprofiljáról anélkül, hogy ehhez kiterjedt folyamatra lenne szükség. Aki ez után az indikáció után tovább szeretne menni, a feltételezéseket és a vezetőségen belüli szórást magával a stratégiai nyomáspróbával vetheti össze a külső képpel. Egy bizonyos ponton nem áll meg annál, hogy megállapítjuk: egy feltételezés már nem állja meg a helyét: minden ebből következő téma feladatokra, órákra és rendszerekre fordítódik le, amelyeket valakinek végre kell hajtania. Aki tudni szeretné, mit jelent egy elmozdult feltételezésről szóló döntés arra nézve, hogy a szervezeten belül ki mit fog csinálni, ehhez a ftetoai.com oldalon található munkafelmérésnél talál választ.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.